Buget

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare
Fără surse!
Acest post sau secțiune privind finanțele și economia afacerilor nu menționează sursele necesare sau cei prezenți sunt insuficienți .
Puteți îmbunătăți această intrare adăugând citate din surse de încredere în conformitate cu liniile directoare privind utilizarea surselor .

Bugetul estimat sau bugetul este un document contabil pe care entitățile publice și private trebuie să îl întocmească în general, în care sunt stabilite documentele de prognoză referitoare la un buget viitor, pentru a obține un anumit rezultat.

Bugetul este unul dintre instrumentele fundamentale pentru planificarea și controlul activității economice. Se mai numește „buget” (termenul limbii engleze , derivat din bougette franceză, care poate fi tradus în italiană ca „bag”; articolul este apoi reintrodus în franceză ca „ buget ”). [1] Termenul este, de asemenea, utilizat în afara sferei corporative, atât cu semnificația sa de bază, limitată, de exemplu la sfera familiei, cât și - deși în mod necorespunzător, dar pe scară largă - pentru a indica „ce se cheltuiește în numerar ”, adică „disponibilitatea” momentului.

Caracteristici

De obicei se referă la anul contabil (denumit „exercițiu financiar”) următor celui în care este procesat.

Bugetul care include aspectele economice și financiare se numește plan de profit . În companiile care îl utilizează, acesta este strâns legat de sistemele de „evaluare a performanței ”. Pornind de la prognoza vânzărilor și luând în considerare stocurile existente și costurile care trebuie suportate (ore de muncă, materii prime, servicii externe și așa mai departe), el expune veniturile presupuse.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că bugetul nu prevede o situație economică-echitate prognozată reală necesară atât pentru prezicerea fluxurilor reale de numerar (nu numai legate de buget , ci și legate de timpii de încasare și de plată preconizați), cât și pentru a obține bugetul necesar evaluării reale a unei companii. Pentru a obține rapoarte bugetare dintr-un buget tradițional, este esențial să se aplice la buget metoda contabilă prognozată [2] , care dezvoltă o contabilitate reală cu intrare dublă bazată pe bugetul (sau bugetele) din care este posibil să se determine toate rapoartele bilanțului.

Conținut și structură

Structura esențială a bugetului (previziuni) urmează aspectul situațiilor financiare (rezultate) și nu ar putea fi altfel, deoarece acestea trebuie să poată fi comparate.

O diferență fundamentală între buget și bilanț constă în faptul că cantitățile (pe lângă valorile monetare) intră și ele în joc, atât în ​​estimarea veniturilor, cât și în costurile resurselor necesare producției și serviciilor. În companiile mici, cele două scheme sunt aproape identice.

Indiferent de complexitatea operațională a companiei, bugetul este alcătuit din două părți principale:

  • „bugetul de funcționare”, care rezumă contul de profit și pierdere estimat;
  • „bugetul financiar”, care ilustrează și detaliază fluxurile financiare care decurg din previziunile economice efectuate, plus investițiile și numerarul.

Bugetul de funcționare este așa numit deoarece intră în detaliile operaționale ale companiei și este alcătuit dintr-o serie, chiar considerabilă, de bugete finale de sprijin sectorial (carduri bugetare).

Cele mai reprezentative sunt enumerate mai jos și pot fi comparate cu elementele corespunzătoare din contul de profit și pierdere pentru anul:

  • venituri: valoarea vânzărilor (produse și / sau servicii)
  • producție: estimare cantitativă a producției
  • materii prime: (din stocuri sau achiziționate)
  • muncă directă: din estimarea orelor de muncă directă pentru coeficienții orari preconizați
  • costuri generale de producție: forță de muncă indirectă, energie, întreținere, amortizare etc.
  • stoc final
  • costul vânzărilor: materii prime plus forță de muncă directă plus cheltuieli generale, mai puțin inventar final
  • alte costuri: proiectare, cercetare și dezvoltare, marketing, distribuție, post-vânzare etc.

La planificarea unei lucrări / proiect, bugetul reprezintă capitalul disponibil ca estimare a costului pentru întreaga lucrare / proiect (costuri pentru forță de muncă, proiectare, materiale etc.).

Bugetul este împărțit în patru planuri care sunt întocmite la nivelul întregii companii:

  • planul de investiții (punctul de plecare al bugetului, deoarece nu necesită informații suplimentare de intrare);
  • plan economic: venituri, costuri, marje, profit;
  • plan de capitaluri proprii: active fixe, active circulante, capital permanent, pasive curente;
  • plan financiar: surse-utilizări sau necesități-acoperire, împărțit pe termen scurt și lung.

Funcții

Principalele funcții ale bugetului, pe lângă faptul că sunt un document de prognoză, sunt:

  • funcția de management; este reprezentarea clară a „traiectoriei” planificate a sistemului de afaceri. Ca instrument de planificare, bugetul permite, de asemenea, să prevadă problemele și dificultățile viitoare și să decidă în prealabil acțiunile necesare pentru a le contracara;
  • funcția de control și gestionare; controlul sistemului de afaceri înseamnă asigurarea că evoluția acestuia urmează „traiectoria” planificată reprezentată de buget chiar și atunci când apar evenimente perturbatoare care cauzează abateri, implementarea intervențiilor necesare pentru corectarea abaterilor de la calea prestabilită;
  • funcția de motivație pentru coordonare și cooperare; bugetul, întrucât este alcătuit din părți coordonate, este un mijloc organizațional important, deoarece contribuie la maximizarea coordonării și a cooperării automate pentru atingerea obiectivelor companiei.

Bugetul ca instrument familial sau personal

Bugetul familial sau personal constă în esență din lista veniturilor, cum ar fi salariile, pensiile și orice alt tip de venit, precum și o previziune a cheltuielilor, adică cheltuieli de orice fel, atât variabile, cât și fixe, cum ar fi, de exemplu, chirie, ipotecă, asigurare, dar și alimente, apă, electricitate, telefon și așa mai departe.

Veniturile ar trebui să fie suficiente pentru a acoperi (egaliza) cheltuielile. În caz contrar, este necesar să se prevadă cum să acopere partea lipsă, de exemplu cu un împrumut, sau să reducă orice cheltuieli sau să amâne partea indisponibilă în viitor, profitând de achizițiile în rate (cu finanțare).

Bugetul ca instrument de afaceri

În contextul sistemelor de control al managementului, bugetul joacă un rol foarte important, nu atât și nu doar ca referință operațională generală asupra performanței companiei (în comparație cu ceea ce se așteaptă), ci și pentru că, în procesul său de pregătire:

  • obligă toate domeniile companiei să reflecteze asupra activităților din competența lor, să stabilească programe și să monitorizeze (să verifice continuu) activitățile atunci când programele devin operaționale.
  • promovează (obligă, de asemenea) comunicarea între diferitele domenii ale companiei și compararea nevoilor deseori conflictuale;
  • în consecință, oferă (în mod necesar) criterii comune de evaluare a performanței.

Procesul de pregătire

Bugetul este documentul formal rezultat dintr-un proces de elaborare care poate dura câteva luni, împărțit în diferite faze. Totul începe cu un „comitet bugetar ” care sugerează directorului general orientările generale pe care organizația trebuie să le urmeze. Dacă acest lucru le aprobă, comitetul le va comunica centrelor de responsabilitate, coordonând pregătirea bugetelor lor. Acestea sunt apoi „asamblate” în „ bugetul principal ”, care este apoi retrimis consiliului de administrație pentru aprobare.

De obicei, bugetul este pregătit o dată pe an, dar unele organizații urmează practica pregătirii unui nou buget în fiecare trimestru, eliminând partea legată de trimestrul anterior. Acest tip de buget se numește „ Buget glisant ” sau „buget continuu”.

Principalele etape de pregătire sunt șapte:

  • definirea orientărilor și obiectivelor bugetului : constituie de fapt rafinarea deciziilor care au fost deja luate de centrele de responsabilitate;
  • pregătirea bugetului de vânzări: are un impact mare asupra pregătirii altor bugete și trebuie pregătit în faza inițială. Nu este posibil să se stabilească cu certitudine suma veniturilor, prin urmare se fac estimări pentru a crea previziuni de vânzare;
  • pregătirea brută a altor bugete : liniile directoare sunt distribuite la toate nivelurile organizației care își pregătesc propriul buget , începând de la centrele cu cea mai mică responsabilitate a organizației. Aceste bugete sunt apoi comunicate centrelor de responsabilitate superioară, care ar trebui să facă același lucru cu superiorii ulteriori, trecând la vârful companiei;
  • negociere: o fază fundamentală care implică managerii centrelor de responsabilitate care au pregătit un buget cu superiorii lor. Bugetul este , de asemenea , un instrument de comunicare ce se va întâmpla, dar , în general , există o diferență între puterea maximă teoretică și de ieșire , care poate fi de așteptat , de fapt , dintr - un centru de responsabilitate. Acest lucru se datorează faptului că managerii pot avea tendința de a include mai multe resurse în buget decât cele cu adevărat necesare, astfel încât să se protejeze în caz de evenimente neprevăzute, cum ar fi defectarea unei mașini. Uneori superiorii impun în mod arbitrar o reducere de 5% a bugetelor centrelor cu responsabilități mai mici pentru a reduce această supraabundență de resurse solicitate;
  • coordonarea și revizuirea componentelor individuale ale bugetului : orice modificare a bugetului la niveluri superioare implică ajustări și la niveluri inferioare. Pe măsură ce bugetele individuale „cresc” ierarhia firmei, acestea sunt examinate ca componente ale unui plan mult mai larg care trebuie echilibrat în ansamblu;
  • aprobarea și distribuția finală: conducerea superioară trebuie să aprobe bugetul final pentru a fi pus în funcțiune;
  • recenzii pe parcursul anului: practică care nu este urmată de toate organizațiile. Unii critici susțin că un buget revizuit a redus credibilitatea.

Trebuie subliniat cât de importantă este coordonarea la pregătirea bugetului . Intr-adevar:

  • toți factorii de producție sau de serviciu ai funcțiilor companiei trebuie armonizați și echilibrați către un scop comun: fiecare funcție este obligată să se raporteze la toate celelalte;
  • funcția de cumpărare nu poate ignora nevoile producției;
  • la rândul său, producția trebuie să aibă o cunoaștere exactă a planului și a calendarului vânzărilor pentru a planifica fabricile (și întreținerea) în cel mai bun mod posibil;
  • logistica trebuie să fie capabilă să susțină cel mai bine toate manipulările către și de la companie;
  • managerul de personal trebuie să facă întâlniri între orele / omul necesar și schimburi de diferite tipuri cu personalul disponibil și cu cei care urmează să fie angajați.

Pe de altă parte, atunci când activitatea este de obicei sezonieră, cum ar fi producția de panettone, durata este adaptată numărului de luni necesare pentru încheierea sezonului de producție (care precede cel de vânzări, în detrimentul marilor comercianți cu amănuntul). În alte cazuri, durata poate fi, de asemenea, mult mai lungă, cum ar fi pentru o fabrică cu un singur produs care trebuie să lanseze un nou model de mașină. Bugetul trebuie (tinde să) acopere întreaga perioadă de timp necesară pentru proiectare, producție, vânzare și o perioadă adecvată post-vânzare. În aceste cazuri, durata poate fi cu ușurință de câțiva ani.

Bugetele care îmbrățișează compania în ansamblu sunt:

  • buget de investiții: este punctul de plecare, deoarece nu necesită informații de la alte bugete. Oferă variația capitalului fix la bilanț, deprecierea la bugetul economic, cerințele de resurse (cheltuieli) la bugetul financiar. Investițiile se referă la proiecte propuse de toate domeniile: cercetare și dezvoltare și producție, marketing (publicitate, mijloace de transport, depozite și sucursale etc.) și servicii administrative și generale (pentru sisteme IT, pentru mașini și echipamente de birou, noi locații de deschidere și curând);
  • bugetul economic: costuri și venituri;
  • bugetul financiar: intrări și ieșiri. Se compune dintr-un tabel de utilizare a surselor (autofinanțare din gestionarea veniturilor, creșteri ale datoriilor pe termen scurt și lung, cedări de capital fix și circulant; utilizări: solicitări de active fixe, creșteri de credite și stocuri, rambursări ale datoriilor, plata dividende și rambursări de capitaluri proprii) și bugetul de numerar sau de trezorerie;
  • bilanț: bilanț la data închiderii exercițiului financiar, care se obține prin adăugarea prin creștere sau scădere a fluxurilor bugetului financiar la valorile bilanțului inițial. Ar trebui redactat ca reclasificat în conformitate cu criteriile financiare, astfel încât să fie mai bine comparabil cu bugetul financiar și să-i sporească eficacitatea expresivă.

La rândul său, bugetul economic este împărțit în bugete divizionare, funcționale (sau operaționale) și, eventual, prin proiect / comandă (care asociază o linie de produse cu o clasă de clienți: matrice produs / piață). Datele de bază provin de la cererea pieței din care se întocmește bugetul de vânzări, care este apoi compensat de stocurile inițiale de produse finite pentru a determina bugetul de producție.

În companiile producătoare care produc produse standardizate (dintre care se cunoaște o listă de materiale și un ciclu de producție), cunoscând coeficientul standard de utilizare fizică a fiecărui material din produsul finit (și în mod similar orele de muncă directe necesare pentru fiecare unitate de produs) este posibil să se determine cu ușurință: bugetul pentru consum, forța de muncă directă, costurile indirecte de producție. Acest calcul semiautomat (sau complet automat) urmează procesul de planificare a cerințelor materiale cu o logică „ înapoi ”, care se deplasează „înapoi”, de la partea de sus a produsului finit la ultimele frunze ale arborelui (lista de materiale), netificând stocurile la fiecare nivel.

Cantitățile unitare sunt apoi evaluate (înmulțite) cu prețul mediu de achiziție, în timp ce timpii standard de muncă directă pentru o rată medie orară „de muncă directă” care ia în considerare costul total al personalului direct (nu forța motrice sau amortizarea mașini-unelte).

Bugetul de cumpărare se obține din bugetul materiei prime, prin netificarea stocurilor inițiale și a stocurilor finale. Bugetul de lucru direct (numit și sarcini de lucru) este lunar și detaliat de centre de cost pentru a lua în considerare diferitele profiluri de abilități tehnice ale operatorilor direcți și tipurile de mașini-unelte care trebuie să fie saturate de producție și este produs de manageri. producție): orele directe preconizate sunt comparate cu datele teoretice (210 zile lucrătoare pe angajat) și disponibilitatea reală, furnizate în general de funcția personalului: disponibilitatea efectivă este corectată pentru a ține seama de pauze, concedii și absențe pentru grevă sau boală. În acest fel, se întocmește bugetul personalului, evidențiindu-se orice post vacant, vârfuri sezoniere sau necesitatea creșterii numărului personalului direct, cu posibile acțiuni corective: externalizarea activităților (alegeri tactice de a face sau cumpăra ), utilizarea orelor suplimentare, achiziționarea de utilaje mai eficiente și mai rapide.

Bugetul pentru costul bunurilor vândute este întocmit din agregarea bugetelor materiilor prime, materialelor directe și costurilor indirecte.

Notă

  1. ^ Trésor de la langue française, ad vocem, vezi site-ul web http://www.cnrtl.fr/definition/budget
  2. ^ Ballestrazzi, Ragazzoni, Spaccini, Buget și plan de afaceri: Metoda contabilă prognozată , 2012.

Bibliografie

  • Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Contabilitate pentru management . Torino, ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0 .
  • Umberto Bocchino, „Bugetul”, Milano, editor Giuffrè, 1990.

Elemente conexe

Alte proiecte

linkuri externe

Controlul autorității LCCN (EN) sh85017602 · GND (DE) 7502511-5
Economie Portalul Economiei : accesați intrările Wikipedia care se ocupă de economie
Adus de la „ https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Budget&oldid=120965346 ”