Managementul schimbării

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare
Notă despre dezambiguizare.svg Dezambiguizare - Dacă sunteți în căutarea disciplinei Managementul serviciilor IT, consultați Managementul schimbărilor (ITSM) .

Cu termenul englezesc change management (care poate fi tradus aproximativ în managementul schimbării ), ne referim la o abordare structurată a schimbării la indivizi, grupuri, organizații și companii care face posibilă (și / sau pilot) trecerea de la o structură actuală la un viitor tăierea dorită.

Managementul schimbării , așa cum este înțeles în mod obișnuit, oferă instrumente și procese pentru a recunoaște și a înțelege schimbarea și a gestiona impactul uman al unei tranziții, de exemplu datorită inovației sau unei schimbări în managementul operațional .

Schimbare și tranziție (terminologia utilizată)

Paradigma managementului schimbării

Cuvântul schimbare este adesea folosit în contexte profesionale ca sinonim pentru tranziție, dar are un sens mai generic, în timp ce cuvântul tranziție provine dintr-un context mai științific. În genetică, de exemplu, tranziția este un tip de mutație , în timp ce în fizică indică trecerea unui sistem de la o stare la alta; ambele contexte atribuie cuvântului tranziție un sens mai precis care amintește în mod adecvat dinamica inerentă conceptului de schimbare menționat mai sus.

Când vorbim despre tranziție, suntem mai ușor conștienți de provocarea inerentă nevoii și / sau voinței de a transforma o situație existentă într-una nouă și suntem mai conștienți de importanța definirii stării situației actuale [ unde sunt noi? ], cea a situației dorite [ unde vrem să mergem? ] și cea mai convenabilă rută [ cum ajungem acolo? ]. Prin urmare, în utilizarea care se va face pe aceasta pe această pagină, termenul de tranziție va exprima o conotație mai activă (care exprimă mai mult punctul de vedere al celor care doresc și / sau ghidează tranziția), în timp ce termenul de schimbare va exprima o conotație mai pasivă (care exprimă cel mai bine punctul de vedere al celor care suferă schimbări).

Context

Tranziția la care se face referire în acest context cuprinde un set mare de fenomene.

Din punct de vedere individual, tranziția poate fi considerată o nouă atitudine de dobândit sau un comportament de schimbat.

Din punctul de vedere al unei organizații (comercial, social, politic etc.), sau pur și simplu al unui grup de indivizi, tranziția poate fi reprezentată de un nou tip de tehnologie care trebuie dobândită sau de un nou set de procese care urmează să fie acționat sau dintr-un salt cultural pentru a fi răspândit intern sau extern; în general, o organizație care să asigure atingerea obiectivelor sale este necesitatea de a guverna la maximum transformarea necesară; cu cât schimbarea este mai mare și mai profundă, cu atât efortul și atenția necesare pentru a o guverna și a o direcționa către obiectiv sunt mai mari.

Din punctul de vedere al unei societăți sau al unei structuri sociale, tranziția poate fi asociată cu un nou proiect politic, intrarea în vigoare a unei noi legi, impunerea unui nou model cultural și așa mai departe. Spre deosebire de organizații, totuși, companiile (cu excepția unor regimuri dictatoriale) nu pot avea același control asupra activităților indivizilor ca organizațiile (limitat la programul lor de lucru), astfel încât guvernul de tranziție este, fără îndoială, o activitate mai complicată de desfășurat.

În orice caz, o strategie clară , o participare și o motivație puternică a persoanelor implicate sunt necesare pentru ca o transformare să aibă loc cu adevărat. Cultura și practicile existente ale managementului schimbării oferă o imagine de ansamblu și instrumente pentru a guverna impactul transformării asupra persoanelor implicate și, invers, ajută indivizii să se orienteze și să se deplaseze în cadrul schimbărilor din lumea înconjurătoare care se transformă. În acest sens, cele mai recente cercetări evidențiază necesitatea unei combinații eficiente între instrumentele organizaționale ale Managementului Schimbării și modelele individuale de Management al Schimbării .

Teoriile managementului schimbării au evoluat pornind de la psihologie , din zona economico-comercială și din ingineria managementului . Din acest motiv, unele teorii derivă din modele de dezvoltare organizațională, în timp ce altele se bazează pe modele de comportament individual și social. Acesta este motivul pentru care tema a fost articulată în următoarele trei paragrafe.

Gestionarea schimbărilor dintr-un punct de vedere individual

Din punct de vedere individual, Managementul Schimbării descrie abordarea cu care individul reacționează la marile schimbări care îl implică, indiferent dacă este vorba de contexte strict personale, mai degrabă decât corporative sau sociale. Poate fi înțeles atât ca un instrument pentru a prezice și gestiona reacțiile indivizilor, cât și, dimpotrivă, pentru a ajuta indivizii să-și guverneze și să-și canalizeze reacțiile. Există legături puternice cu studiile de psihologie .

Modelul lui Kurt Lewin

Modelul dezvoltat de Kurt Lewin , unul dintre primele modele de management al schimbării care a interpretat punctul de vedere individual, a descris tranziția ca un proces în trei etape [1] . Prima etapă, „dezghețarea” ( „dezghețarea”), implică depășirea inerției și demontarea mentalităților și obiceiurilor existente. Rezistența naturală declanșată de mecanismele de apărare trebuie depășită. A doua etapă, cea în care are loc / se manifestă schimbarea, se caracterizează printr-o stare de confuzie și provizorie legată de tranziție. Suntem conștienți de faptul că cadrul anterior a fost pus la îndoială, dar nu avem încă o percepție clară despre cum să îl înlocuim. A treia etapă, „reînghețarea” ( „reînghețarea”), implică consolidarea noului cadru și a noilor obiceiuri și cristalizarea acestora, aducând indivizii la un nivel de încredere cu un proces similar cu cel dinaintea schimbării.

Modelul Kübler-Ross

Unele teorii se bazează pe abordări care derivă din modelul Elisabeth Kübler Ross explicat în cartea Death and Dying [2] . Fazele (nu neapărat în secvență temporală) cu care reacționează persoana care suferă o durere majoră sau este diagnosticată cu o boală gravă sunt de obicei marcate prin: negare / respingere ( nu este posibil! ), Mânie (de ce eu? ), Pledoarie ( să salvăm ceea ce se poate salva ), depresie ( nu va mai fi la fel ), acceptare ( să ne punem mintea în pace ). Modelele derivate generalizează și transportă aceste faze reactive în alte zone decât cea în care s-a născut modelul (aplicându-l de exemplu la locul de muncă), evidențiind o puternică analogie cu diferitele contexte în care individul se confruntă cu schimbări care nu înțeleg aflându-se o persoană impozabilă.

Managementul schimbărilor din punctul de vedere al organizațiilor

Din perspectiva organizațiilor (nu neapărat corporative), managementul schimbării include procesele și instrumentele pentru a gestiona impactul uman al unei tranziții. Aceste instrumente includ o abordare structurată care poate fi utilizată în mod eficient pentru implementarea, însoțirea și susținerea tranziției, ajutând astfel organizația să realizeze și să guverneze transformarea acesteia.

calea tipică a unei intervenții de gestionare a schimbării

O înțelegere mai concretă a acestei perspective este mai ușoară prin observarea diagramei opuse, care conține un exemplu al proceselor și fazelor utilizate pentru a efectua o intervenție tipică de management al schimbării în cadrul unei organizații; în exemplul prezentat:

  • faza de incubație / pregătire a intervenției include o schiță a planului de acțiune (care stabilește obiectivele, abordarea și sfera intervenției), a planului de guvernanță (care stabilește intervenția mecanismelor de participare și control) și a planului de comunicare ( care stabilește calendarul inițiativelor, inclusiv cele de informare și sprijin);
  • faza de proiectare include câteva seminare (care au ca scop implicarea personalului, identificarea criticităților / oportunităților și acordarea de formă și conținut acțiunilor și proiectelor care vor alcătui programul în care este împărțită intervenția) și rezumatele pe care le rezultă canalizate ulterior într-un plan operațional (care va servi la conturarea și detalierea acțiunilor și proiectelor și a ghida implementarea programului);
  • faza de execuție include lansarea și implementarea proiectelor individuale, controlul acestora, măsurarea rezultatelor și dezvoltarea acțiunilor corective pentru a asigura realizarea obiectivelor.

Pentru a permite realizarea efectelor dorite în profunzime, aceste instrumente trebuie integrate cu o înțelegere suficientă a contextului din punctul de vedere al managementului individual al schimbărilor .

Conservatorismul dinamic al organizațiilor

Acest model propus de Schön [3] explorează natura tendențial conservatoare a organizațiilor (în analogie cu principiul conservării unei specii) care îi determină să se protejeze de schimbări care nu provin din propria voință. Schön recunoaște nevoia tot mai mare ca organizațiile să devină mai flexibile pentru a face față vitezei crescânde de schimbări care le afectează într-o măsură din ce în ce mai mare, ajungând să se echipeze cu un proces continuu de „învățare”. Foarte devreme Schön a recunoscut eficacitatea și necesitatea de a se adapta la conceptul indicat în prezent în domeniul comercial ca organizație de învățare (aproximativ traductibil ca „organizație de învățare”). Aceste idei au fost dezvoltate în continuare în modelul său de practică reflexivă [4] , care proiectează un proces pentru a face față acestor schimbări constante.

Rezistenta la schimbare

La câteva secole după Machiavelli (ref. Incipit al acestei pagini), Richard Beckhard și David Gleicher au reușit să dezvolte o formulă pentru schimbare (mai bine cunoscută sub numele de formula lui Gleicher ):

D x V x F > R
  • D = insatisfacție - exprimă nemulțumirea față de situația actuală
  • V = Viziune - indică planificarea , capacitatea de a defini situația viitoare
  • F = Primii pași - cuantifică primii pași concreti luați spre direcția care a fost definită și anunțată
  • R = Rezistență - măsoară rezistența întâmpinată de schimbare

Formula [5] și David Gleicher exprimă conceptul fundamental că schimbarea este realizabilă numai dacă produsul forțelor care produc schimbarea este mai mare decât rezistența care i se opune. Din alt punct de vedere, doar cei care sunt suficient de conștienți de energiile necesare pentru a face acest lucru și sunt dispuși să-și susțină schimbarea cu o voință puternică (sau un mandat puternic) se pot schimba, mai degrabă decât cei care sunt obligați să o facă copleșiți de dificultățile lor.

Construcția schimbării

Unul dintre cele mai cunoscute modele pentru înființarea unui program de gestionare a schimbărilor este reprezentat de modelul ADKAR [6], care a fost dezvoltat de Prosci în urma colaborării a peste 1000 de companii din 59 de țări diferite. Modelul identifică cele cinci cărămizi fundamentale care trebuie utilizate pentru construirea unui program de gestionare a schimbărilor :

  • O conștientizare [conștientizare] - explică de ce este necesar să te schimbi
  • D esire [dorință / determinare] - activează aderența proactivă a persoanelor implicate
  • K nowledge [cunoștințe (practică)] - cum să faci schimbări
  • O capacitate [atitudine] - construirea de noi profiluri și comportamente noi
  • R einforcement - suport / consolidarea schimbărilor

În practică, este un instrument util pentru a verifica acoperirea prin inițiativa de gestionare a schimbării a tuturor elementelor fundamentale ale programului .

Modelul bazat pe leadership

John Paul Kotter, profesor emerit la Harvard, a propus în 1996 un model organizațional de management al schimbării bazat pe conceptul de leadership.

Acest model, în special, a fost dezvoltat pornind de la ceea ce, potrivit autorului său, sunt cele opt erori cele mai grave și cele mai frecvent comise de companii în timpul implementării unei schimbări organizaționale [7] . În lucrarea sa „Leading Change” [8] , definită de Time Magazine drept una dintre cele mai influente douăzeci și cinci de cărți de afaceri din toate timpurile [9] , Kotter a propus apoi un proces în opt etape pentru a evita comiterea acestor greșeli și pentru a crește semnificativ probabilitatea de succes a proiectelor de transformare a afacerii.

Fazele identificate de Kotter sunt următoarele:

  • Dezvoltarea unui sentiment de urgență și a nevoii de schimbare
  • Crearea unei coaliții responsabile de conducerea și susținerea schimbării
  • Dezvoltarea prin conducerea unei viziuni a viitoarei companii prin care să se alinieze acțiunile managerilor și ale personalului
  • Comunicarea și sprijinul din partea conducerii și a noii viziuni schimbă coaliția
  • Împuternicirea personalului și eliminarea barierelor care decurg din structura organizațională
  • Generarea de „victorii” care trebuie realizate pe termen scurt pentru a reduce rezistența și pentru a menține un înalt sentiment de urgență
  • Consolidarea schimbărilor realizate și producerea unor schimbări ulterioare
  • Ancorarea noilor abordări ale culturii organizaționale

Schimbarea și rolul managementului în organizații

schemă tipică de guvernanță a unui program

Una dintre principalele responsabilități ale managementului este identificarea schimbărilor relevante ( mutații ) care apar în mediul intern și extern într-un stadiu incipient și pornirea la timp a programelor necesare pentru a le însoți sau contrasta. De asemenea, este foarte important să se evalueze impactul pe care transformările îl pot avea asupra nivelului uman și social, asupra proceselor și a tehnologiilor. Conducerea are în special responsabilitatea de a prezice reacțiile care vor avea loc ca urmare a acestor transformări și, prin urmare, de a lansa acțiuni / proiecte adecvate pentru a însoți / implementa tranziția și a pregăti personalul organizației lor pentru noua structură și a încuraja acceptarea acestora Schimbare. Prin urmare, programele lansate vor trebui să străbată organizația în profunzime și vor trebui monitorizate în ceea ce privește eficacitatea lor și, dacă este necesar, ajustate. Un exemplu tip de guvernare a programului este prezentat alături, cu dovezi ale interrelațiilor pe care managementul le are cu celelalte roluri din organizație; un control eficient presupune un sistem de relații clare, roluri și responsabilități bine definite. Participarea la o organizație nu poate fi înțeleasă doar ca un exercițiu de disciplină (deși uneori este necesar să fie), ci și ca o condiție , adică principiul unei viziuni și a unei strategii care sunt construite, explicate și acceptate ca cel mai bun posibil pentru acea organizație în acea situație și în acel moment.

Schimbarea în raport cu planificarea strategică

Printre modelele utilizate în contexte de schimbări radicale în mediul de afaceri, trebuie să luăm în considerare cel propus de Gabrielle O'Donovan [10] , care a dezvoltat o metodologie pentru planificarea strategică în serviciul programelor de transformare care necesită schimbări culturale semnificative. În linii mari, această metodologie se bazează pe aceste faze:

  • prima fază a planificării și proiectării strategice include o serie de pași: revizuirea de către conducerea companiei a obiectivelor strategice ale companiei ( misiunea ), formarea unei echipe corporative de manageri care să supravegheze implementarea acestora, crearea unei viziuni a programului, definirea strategiei sale de implementare, reorganizarea personalului în funcție de obiective, dezvoltarea nucleului dur al programului și mecanismele culturale care vor trebui să sprijine implementarea acestuia;
  • a doua fază de implementare strategică include acești pași: comunicarea noii viziuni strategice, aplicarea programului, gestionarea impactului uman rezultat din aplicarea acestuia compatibil cu menținerea unui nivel bun al operațiunilor companiei, consolidarea noii structuri realizate;
  • a treia fază de evaluare și ajustare se concentrează pe măsurarea rezultatelor obținute și planificarea pentru evoluțiile viitoare.

În aceste faze, instrumentele pentru colaborarea în grup, cum ar fi hărțile mentale și hărțile conceptuale, pot fi de mare ajutor în furnizarea unei abordări sistemice generale.

Laboratoarele schimbării: tehnici de analiză pentru căutarea de propuneri și soluții

Indiferent de modelele utilizate pentru construirea căilor de transformare, există diferite tehnici de analiză utilizate pentru a căuta propuneri și soluții în fața problemelor critice și / sau a oportunităților prezente într-un context dat. Printre acestea putem menționa:

  • tehnica de brainstorming introdusă în anii treizeci de Alex Faickney Osborn [11] , concepută pentru a facilita identificarea răspunsurilor eficiente la problemele aduse în atenția unui grup de persoane selectate și îndrumate în cadrul unei sesiuni de lucru structurate;
  • Dialogul lui Bohm [12] , ( Despre dialog ) introdus în anii optzeci de către fizicianul David Bohm , care a propus o formă alternativă de brainstorming deschis și nestructurat, menit să solicite răspunsuri neconvenționale la problemele cu care se confruntă; tehnica sugerează suspendarea judecății în fața declarațiilor nepartajate făcute de ceilalți participanți, încurajând dezvoltarea (fără niciun scop prestabilit) a ideilor inovatoare care dezvăluie o fertilitate mai mare;
  • abordarea organizației de învățare dezvoltată în anii nouăzeci de Peter Senge [13] care a mutat ideile lui Bohm într-un concept mai larg bazat pe ideea unei organizații flexibile capabile să primească semnalele provenite din mediul înconjurător și să se adapteze în consecință;
  • Ancheta de apreciere [14], o metodă dezvoltată de David Cooperrider, care se bazează pe presupunerea că este mai bine să construim o organizație mai mult în jurul a ceea ce funcționează, decât să încercăm să remediem ceea ce nu; abordarea recunoaște contribuția indivizilor cu scopul de a crește încrederea reciprocă și de a forma o echipă ;
  • Teoria U a lui Otto Scharmer [15] care descrie un proces în care strategiile schimbării se bazează mai mult pe ceea ce apare din viitor, mai degrabă decât pe lecțiile din trecut, începând de la ascultare și dialog generativ și minte deschisă, inimă și voință [16]. ] .

O trăsătură comună unora dintre aceste abordări afirmă că o formulare închisă a unei probleme inhibă adesea soluții inovatoare, în timp ce dacă afirmația închisă este transformată într-o întrebare deschisă, procedura favorizează colaborarea persoanelor implicate și îmbogățește gama de răspunsuri posibile evitând acest lucru. problema se transformă într-o acuzație care împiedică căutarea celei mai bune soluții.

„Nu poți rezolva o problemă cu același gând care a provocat-o”

( Albert Einstein )

Punct de vedere social

Managementul schimbării se poate împrumuta la diferite niveluri de interpretare și într-o dimensiune socială: din partea individului poate fi văzută ca o busolă pentru a se orienta într-un context de schimbări semnificative:

De partea sistemului social / politic / religios / cultural / etc. în schimb, managementul schimbării poate fi văzut ca un set de instrumente și procese utile pentru obținerea consimțământului (un subiect tratat în profunzime, în special în aspectele sale manipulative , de Edward Bernays considerat de mulți ca fiind tatăl fondator al relațiilor publice moderne [17] [18] [19] ) și / sau participarea activă a masei (sau a țintei acesteia) pentru realizarea obiectivelor sale de transformare sau, în general, pentru realizarea misiunii sale. Exemple ale acestei a doua laturi ar putea fi:

  • tranziția declanșată de o reformă legislativă (care ar implica o campanie de publicitate informativă pentru a alerta / educa cetățenii cu privire la noile proceduri administrative legislative, un plan operațional pentru pregătirea noilor servicii necesare etc., a se vedea și Comunicarea instituțională );
  • scindarea sau fuzionarea mișcărilor politice (care ar implica un plan de reorganizare a structurilor, o campanie pentru noua gestionare a membrilor, un plan de comunicare pentru informarea opiniei publice etc.);
  • orientarea unei ținte a consumatorilor către un model de consum diferit de către o asociație de producători (care ar implica efectuarea de studii de piață , definirea standardelor comune în rândul producătorilor, campanii de comunicare etc.).

În acest context, latura individului este aceea care este observată prin lentilele antropologiei culturale , în timp ce latura sistemului este aceea care este observată prin lentilele politicii , asociațiilor culturale , partenerilor sociali (asociații de afaceri sau sindicate) .), lumea asociațiilor religioase etc.

Managementul schimbării în sfera socială acționează la o scară diferită față de sfera organizațiilor: indivizii au un nivel mai ridicat de protagonism și / sau antagonism și sunt mai puțin supuși controalelor (care în cadrul unei organizații pot fi exercitate mai puternic), cu excepția cazului în care, desigur, se iau în considerare regimurile coercitive. Aceste aspecte înseamnă că printre instrumentele și procesele furnizate de managementul schimbării , planurile de comunicare , comunicarea integrată și, în general, inițiativele care solicită rolul (pro) activ și contribuțiile indivizilor și / sau maselor în cauză capătă o mai mare importanță. în cauză și pe de altă parte atenuează rezistența probabilă / inevitabilă. Tema este, fără îndoială, atribuibilă aceluiași discurs de Machiavelli în tratatul său de doctrină politică Il Principe (în special în capitolul VI ) din care, în mod surprinzător, au fost luate cuvintele de început ale acestei intrări și care ar putea fi considerat un motiv bun unul dintre cei mai cunoscuți precursori ai managementului schimbării [20] .

Pe lângă rolul comunicării, este importantă înțelegerea dinamicii de interacțiune a maselor (un subiect tratat pe larg în anii șaizeci de Elias Canetti [21] ), cel al rolului mass-media în societatea actuală (aprofundat de Marshall McLuhan [22] de-a lungul anilor șaizeci și tratat într-un mod interesant de Claudio Fracassi în anii nouăzeci [23] ) și cel al mecanismelor de înțelegere a comunicării de către indivizi.

Abordarea constructivistă

Conceptul conform căruia harta nu este teritoriul ( relația Hartă-Teritoriu ) este folosit de neuroștiințe pentru a explica faptul că individul nu are acces direct la structura realității, ci are acces doar la un set de constructe (stratificate în timp) care reprezinta. Acesta a fost formalizat într-un model cunoscut sub numele de Scala Inference (Scara inferenței) [24] de către Chris Argyris . Acesta este motivul pentru care în Managementul Schimbării , procesele de comunicare trebuie să se asigure că informațiile referitoare la schimbare și consecințele sale sunt prezentate în așa fel încât oamenii cu mentalități și orientări diferite să o poată înțelege. Metodele bazate pe relația hartă / teritoriu ajută oamenii să:

  • să devină mai conștient de gândurile și raționamentul cuiva ( reflecție );
  • permite gândurilor și raționamentelor cuiva să devină vizibile pentru alții ( durabilitate );
  • explorează mai bine gândurile și raționamentul altora ( explorare ).

Unele metodologii bazate pe acest principiu sunt:

Notă

  1. ^ K. Lewin , Teoria câmpului în științe sociale , New York, Harper și Row, 1951.
  2. ^ E. Kübler Ross , Death and dying , Cittadella Editore, 1990.
  3. ^ D. Schön, Dincolo de statul stabil. Învățarea publică și privată într-o societate în schimbare , Penguin, 1974.
  4. ^ D. Schön, practicantul reflexiv. Cum gândesc profesioniștii în acțiune , Temple Smith, 1983.
  5. ^ R. Beckhard ,Organisation Development: Strategies and Models , Addison-Wesley, 1969.
  6. ^ J. Hiatt, ADKAR: Un model pentru schimbarea în afaceri, guvern și comunitate , Loveland, publicații ale Centrului de învățare, 2006.
  7. ^ John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail , în Harvard Business Review , 1 mai 1995. Accesat la 8 februarie 2020 .
  8. ^ (EN) John P. Kotter, Leading Change , Harvard Business Press, 2012, ISBN 978-1-4221-8643-5 . Adus la 8 februarie 2020 .
  9. ^ (EN) Scott Medintz, The 25 Most Influential Business Management Books - TIME , in Time, 9 august 2011. Adus pe 8 februarie 2020.
  10. ^ G. O'Donovan, The Corporate Culture Handbook , Liffey Press, 2006, ISBN 1-904148-97-2 .
  11. ^ AF Osborn ,Imaginația aplicată: Principii și proceduri de rezolvare creativă a problemelor , Charles Scribner's Sons., 1963.
  12. ^ D. Bohm , On Dialogue , Londra, Lee Nichol, 1996, ISBN 0-415-14912-6 .
  13. ^ P. Senge , A cincea disciplină , Sperling și Kupfer, 1995.
  14. ^ D. Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D. Whitney, The Power of Appreciative Inquiry , Berrett-Koelher Publisher Inc., 2003, ISBN 1-57675-226-7 .
  15. ^ P. Senge, COScharmer, J. Jaworski, BSFlowers , Presence: Human Purpose and the Field of the Future , Society for Organizational Learning, martie 2004, ISBN 0-9742390-1-1 .
  16. ^ (EN) Niveluri de ascultare și evaluare a ascultării , pe Presencing Institute. Adus la 1 martie 2021 .
  17. ^ Edward M. Bernays , Crystallizing Public Opinion , 1923.
  18. ^ Edward M. Bernays , Propaganda , 1928, ISBN 0-8046-1511-X .
  19. ^ Edward M. Bernays , The engineering of consent , Annals of the American Academy of Political and Social Science, 1947, ISBN 978-0-8061-0328-0 .
  20. ^ Robert Gill, Managementul schimbării - sau schimbarea conducerii? , in Journal of Change Management , May 2003, p. 307.
  21. ^ E. Canetti , Massa e potere , Adelphi, 1981.
  22. ^ M. McLuhan , Gli strumenti del Comunicare , Il Saggiatore, ISBN 88-515-2029-1 .
  23. ^ Claudio Fracassi, Sotto la notizia niente - saggio sull'informazione planetaria , Avvenimenti, cod.int.Avvenimenti 011194.
  24. ^ C. Argyris , Organizational Dynamics, , Autumn 1982, http://www.monitor.com/binary-data/MONITOR_ARTICLES/object/92.pdf .
  25. ^ R.Dilts, J.Grinder, R.Bandles,, Programmazione neurolinguistica. Lo studio della struttura dell'esperienza soggettiva , Astrolabio Edizioni, ISBN 88-340-0709-3 .
  26. ^ L.Boscolo, P.Beltrando, La Clinica Sistemica. Dialoghi A Quattro Sull'evoluzione Del Modello Di Milano , Bollati Boringhieri, 2004, ISBN 88-339-5732-2 .

Voci correlate

Collegamenti esterni

Controllo di autorità GND ( DE ) 7606306-9