Construcție slabă

Building lean (în engleză : lean construction) este o practică recentă de management aplicată procesului de construcție . Este o aplicație și adaptare a principiilor și practicilor producției slabe la intervenții imobiliare , de construcții și de administrare a clădirilor. Practica construcției slabe constă într-o cercetare care poate fi definită ca holistică , cu îmbunătățiri simultane și continue în toate dimensiunile mediului construit și natural: proiectarea , construcția, utilizarea și gestionarea, întreținerea , protecția și recuperarea resurselor, reciclarea . Această abordare are ca scop gestionarea și îmbunătățirea proceselor de construcție prin aplicarea costului minim pentru a atinge valoarea maximă, prin reducerea factorilor de deșeuri și luarea în considerare esențială a nevoilor clientului și / sau persoanei.

Nașterea și dezvoltarea

Termenul a fost inventat în 1993 de către Grupul internațional pentru construcții slabe. Mai mulți dintre cercetătorii prezenți cu acea ocazie, au contribuit apoi la dezvoltarea și experimentarea conceptelor în diferite experimente și cercetări.

În cadrul unui seminar din 1992, prof. Univ. Lauri Koskela a adus în atenția comunității tradiționale de management de proiect inadecvările tradiției, modelul timp - cost - calitate , punând bazele unei noi teorii. În 1994 și 1998, alți cercetători, printre care Glenn Ballard și Greg Howell, au continuat în acest cadru teoretic, demonstrând alte anomalii ale managementului tradițional. Unul dintre principalele elemente ale crizei tradiționale de management a fost atribuit analizei planificării procesului, care denotă întârzieri semnificative și continue: în mod normal, de fapt, doar 50% din sarcinile săptămânale de muncă au fost finalizate până la sfârșitul aceluiași săptămână.

Prin urmare, aceste cercetări au dorit să demonstreze că modelele conceptuale de management al construcțiilor și instrumentele pe care le folosește ^[1] nu mai erau capabile să îndeplinească termenele de livrare, bugetele și calitatea dorită ^[2] Teza a fost că proiectele au fost caracterizată prin probleme endemice de calitate și prin apariția unor dispute și dispute continue. Proprietarii de construcții americani din cel de-al șaselea sondaj anual, CMAA , (2006), au comentat în această privință: „ În timp ce costul oțelului și cimentului este un titlu, eșecurile în gestionarea proiectelor de construcții, deși mai puțin mediatizate, pot fi dezastruoase. Ascultați la acest mesaj cu atenție. Să nu vorbim despre materiale , metode, echipamente sau documente contractuale . Să vorbim despre modul în care lucrăm pentru a livra proiecte de succes și despre modul în care gestionăm costurile ineficienței . "

Lauri Koskela în 2000 a remarcat că discrepanța dintre modelele conceptuale și realitatea observată a subliniat slăbiciunea, din spatele eficienței aparente, a managementului tradițional și a semnalat necesitatea unei noi teorii a producției în sectorul construcțiilor . Același lucru a identificat, în sistemul de fabricație Toyota , metoda ideală de producție pentru a dezvolta un management de producție mai rațional al proceselor de construcție, creând astfel structura unui nou sistem de management al clădirilor definit ca „ Noua paradigmă ”. Producția trebuia să fie conceptualizată în trei elemente complementare: Transformare (T), Flux (F) și Generare de valoare (V). Prin urmare, în 2002 , Lauri Koskela împreună cu Greg Howell au revizuit lacunele existente în teoria tradițională a managementului construcțiilor prin refacerea metodelor de planificare , execuție și control.

Pe de altă parte, mulți au recunoscut că procesele de construcție reflectă prototipuri de comportament complex și haotic, în special în fluxul de materiale și informații în și din locul de producție; această analiză a condus un alt cărturar, S. Bertelsen, să sugereze în 2003 , pentru gestionarea intervențiilor clădirii, utilizarea modelelor caracteristice haosului și a teoriei sistemelor. Potrivit savantului, proiectele de construcții trebuiau considerate ca un proces de producție, dar și ca un set diversificat de agenți, operațiuni și sistem social.

Definiția Lean Construction

Construcția slabă este o modalitate de proiectare a producției clădirilor , minimizând pierderea de timp și materiale , generând în același timp crearea maximă de valoare posibilă ^[3] . Un sistem de producție configurat într-un mod adecvat pentru a atinge obiectivele stabilite necesită colaborarea tuturor participanților la proiect ^[4] Această organizație depășește prevederile contractuale, controalele, reviziile de rutină ale lucrărilor și constructibilitatea acestora; nu mai trebuie să ne limităm la simpla înregistrare a abaterilor de la bugetul inițial și la reacția la acestea, apare nevoia și dorința de a informa și influența proiectarea și fluxul lucrărilor.
Construcția slabă își propune să încorporeze beneficiile unei organizări generale a responsabilității , în comun între toți actorii procesului de construcție . Recunoaște în esență că obiectivele dorite vor influența mijloacele pentru a le atinge, dar că mijloacele disponibile vor condiționa și scopurile inițiale. ^[5]

Construcția slabă diferă de fabricația slabă pentru aplicații practice, dar împărtășește principiile sale:

• optimizarea întregului sistem prin colaborare și învățare sistematică;
• îmbunătățirea continuă și căutarea perfecțiunii prin implicarea fiecărui actor în sistem;
• concentrați-vă pe livrarea valorii dorite de la proprietate , client, utilizator final ;
• permite ca valoarea să curgă sistematic, eliminând obstacolele din calea creării sale și acele părți ale procesului care nu o generează;
• crearea producției de tragere , (trasă de client).

Diferențele cu fabricația slabă provin din recunoașterea faptului că procesul de construcție este un sistem de fabricație în care produsul este în general un prototip . După cum a spus Dennis Sowards în 2004 , prioritatea pentru toate lucrările de construcție este menținerea fluxului continuu al lucrărilor, astfel încât echipa de proiectare , echipele de lucru, aprovizionarea cu materiale și livrările să rămână productive în produsele de construcție, în reducerea depozit și în reducerea costurilor.
Instrumentul major al construcției lean pentru îmbunătățirea procesului este Sistemul Last Planner, literalmente Sistemul Last Planner, dar alte instrumente lean deja testate cu succes în industria de fabricație au fost adaptate clădirii de producție. Acestea includ: 5S , Kanban , evenimente Kaizen , configurare / schimbare rapidă, jugul Poka, Control vizual și Five Why (Five Whys).

Construction Lean identifică obiectivele celor mai bune practici ( cele mai bune practici ) care fac obiectul cercetării și evoluției continue. Iată câteva dintre aceste obiective, așa cum au sugerat CT Cain și colab în 2004 :

1. Construcțiile vor trebui să ofere o funcționalitate maximă, cu satisfacția utilizatorilor finali.
2. Utilizatorii finali vor trebui să-și satisfacă nevoile la cel mai mic cost pentru proprietate.
3. Ineficiența și risipa în utilizarea lucrătorilor și a materialelor vor trebui eliminate.
4. Producătorii și furnizorii vor trebui să fie implicați în proiectare încă de la început pentru a realiza integrarea și construcția .
5. Proiectarea și construcția trebuie să fie legate în fiecare punct printr-o coordonare mai eficientă, făcând transparente responsabilitățile respective ale actorilor implicați.
6. Realizările actuale, progresul și succesul îmbunătățirile vor trebui să fie verificate prin coordonate și continue specifice măsuri .

Metodologia inovatoare integrează și își propune să depășească modelele de management de proiect tradițional prin analize, procese și evoluții ale factorilor care nu au fost luați în considerare de acesta din urmă. Raportăm cele mai semnificative noi contribuții și evoluții dezvoltate de diverși cercetători:

• Organizarea interacțiunilor dintre activități și efectele combinate ale dependenței și variației este primul obiectiv al Lean Construction, deoarece aceste interacțiuni influențează puternic timpul și costurile proiectului . ^[6]
• Se pune accent pe optimizarea intrărilor pentru a produce un flux de lucru viabil. ^[7]
• Proiectul lean este structurat și organizat ca un proces de generare a valorii, o valoare definită de cerințele de satisfacție a clienților.
• Părțile interesate sunt implicate de la început până la sfârșit în planificarea și proiectarea procesului prin interacțiunea echipelor funcționale
• Proiectul este controlul lucrărilor de execuție. ^[8]
• În metoda lean, tehnicile de tragere sunt folosite pentru a guverna atât fluxul de materiale, cât și informațiile, în special prin intermediul rețelelor de cooperare între specialiști. ^[9]
• Calitatea și stocurile de depozitare temporară în depozit sunt utilizate pentru a absorbi variabilitatea. Circuitele de feedback sunt incluse la fiecare nivel operațional pentru a produce un sistem de reglare rapidă. ^[10]
• Construcția slabă încearcă să atenueze variabilitatea în fiecare aspect ^[11] și să organizeze variabilitatea rămasă. ^[7]
• Scopul este de a produce îmbunătățiri continue în proces, flux de lucru și produse ^[6]
• Deciziile sunt distribuite în sistemul de proiectare - producție - control ^[7]
• Construcția slabă își propune să sporească transparența între subiecte: clienți , manageri, constructori, furnizori , lucrători , în ceea ce privește cunoașterea impactului muncii fiecăruia asupra întregului proiect. ^[6]
• În metoda lean, un stoc de sarcini care trebuie alocate este menținut pentru fiecare echipă sau unitate de producție. ^[9]
• Lean construction încearcă să dezvolte noi forme de contracte comerciale pentru a oferi constructorilor și furnizorilor și, în același timp, atât un flux de lucru viabil, cât și o optimizare a productivității la nivel de client.
• Abordarea PMI ghidează și ia în considerare organizația și proiectul doar la nivel macro. Acest lucru este necesar, dar nu suficient pentru succesul operației. Lean Construction include managementul proiectului și producției și recunoaște în mod oficial că orice proiect antreprenorial de succes va fi inevitabil legat de interacțiunea dintre planul de proiectare și organizația de producție.

Experiențe

Intervențiile Lean Construction au fost efectuate în diferite țări, cum ar fi Danemarca , SUA , Chile , Brazilia , Peru , Suedia .

În Marea Britanie, unul din proiectele majore, Building Down Barriers , a fost lansat în 1997 . În acest proiect, setul de instrumente de gestionare a lanțului de aprovizionare ^{[12] a} fost testat în două proiecte pilot, iar procesul de bază complet și detaliat a fost publicat în anul 2000 sub denumirea „ Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials ” ^[13] . Proiectul a demonstrat foarte clar scopul gândirii lean (lean thinking), care își propune să ofere o îmbunătățire a performanței mai mare constantă și continuă în sectorul de construcții . Lean Thinking a fost propus ca metodologie de proiectare și construcție care ar putea fi extinsă la toate companiile de construcții, dezvoltând un lanț de aprovizionare , un lanț de cooperare la fiecare nivel strategic și supraveghând, în dezvoltarea procesului, diferitele proiecte temporale și de zonă.

„ Manualul de construire a barierelor de gestionare a lanțului de aprovizionare-elementele esențiale” specifică faptul că nucleul sistemului de management al lanțului de aprovizionare este programat pe relații pe termen lung, bazate pe creșterea valorii: aceasta trebuie să aibă loc pe tot parcursul lanțului de aprovizionare. producția, îmbunătățirea calității și reducerea costurilor fundamentale, prin excluderea deșeurilor și ineficienței. Totul este văzut, din experiența de peste Canal, ca opusul practicii obișnuite în sectorul construcțiilor , în care operatorii lucrează la proiecte după proiecte, în aceeași metodologie și ineficientă, forțând fiecare aspect procedural să ofere profit și recuperarea costurilor de exploatare ., livrarea produsului la un preț care apare ca așa-numitul preț de piață .

Un instrument de management

Sistemul Last Planner, ^[14] , este unul dintre instrumentele principale ale noii metodologii lean, îmbunătățind atât proiectarea, cât și construcția printr-o nouă formă de programare predictibilă a lucrărilor : acestea trebuie planificate și finalizate așa cum și atunci când a fost promis, într-un mod transparent printr-un acord și verificare între părțile implicate. Un sistem de elemente corelate, a căror realizare constantă și continuă are loc atunci când toți factorii care alcătuiesc procesul sunt optimizați în același timp. Instrumentele utilizate sunt simple: Formulare de hârtie sub formă de tabel , care pot fi completate și gestionate folosind, Post-it , creion , cauciuc și fotocopii . Unele instituții propun utilizarea unei foi de calcul .

Sistemul Last Planner este compus dintr-un set de faze consecvențiale:
Prima operațiune constă în pregătirea unui program de colaborare care implică în mod activ toți operatorii procesului chiar de la început. O verificare colegială între părțile interesate va aprofunda analiza riscurilor, asigurându-se că fluxul de lucru este planificat și construit continuu, acolo unde implementarea sa efectivă este cea mai bună și cea mai probabilă. O discuție de clarificare între părțile implicate poate ajuta la evidențierea punctelor critice și a constrângerilor pentru formarea unui plan de lucru care poate fi realizat concret. În urma acestei metodologii, în diferite cazuri de experimentare , s-au făcut optimizări în ceea ce privește calendarul, calitatea și costurile, optimizări care s-au dovedit a fi de mare folos pentru clienți, nu numai din punct de vedere economic.

Al doilea pas înainte de începerea lucrărilor constă în realizarea de către managerii de proiect sau de către șefii de șantier a „ Sarcinile pregătite pentru lucru ” ^[15] . Acest mod trebuie să se asigure că, atunci când se poate face o treabă, este pus în practică. Prin urmare, tehnica este de a nu împinge un loc de muncă în producție dacă lipsesc definiția și disponibilitatea tuturor factorilor inter-reactivi ^[16] . Din aceasta derivă așa-numitul proces „Produce il Pronto” , o metodă care va continua sistematic pe tot parcursul proiectului.

Sarcini de lucru pregătite (șablon formular)

• | Ref. | Sarcină de lucru (descriere) | Data înregistrării | Partea responsabilă |
• | Constrângeri |

Cerințe preliminare | Resurse |

• | Fezabilitate | Note |

O altă parte a metodei este întâlnirea pentru Planul de lucru săptămânal ^[17], care implică toți proiectanții executivi, managerii de proiect și supraveghetorii companiei la fața locului. Planul explorează în fiecare subiect interesele interdependente și, prin urmare, relațiile dintre sarcinile de lucru, prevenind orice conflicte și / sau încetiniri și / sau supra- comisioane .

Planul de lucru săptămânal (schița modulului)

• | Proiect | Șantierul naval | Faza |
• | Obiectul săptămânii | Companie de construcții | Compilator | Data pregătirii
• | Referință | Descriere Sarcină de lucru | Nevoi finale | Sarcină pregătită | Realizator |
• Perioada de realizare LUN. | MAR. | MIERI. | JOC. | VIN. | SAT. | SUN |
• | Analiza PPC |

Proiectul planului săptămânal este organizat în jurul unor declarații sau promisiuni de pregătire . Un program de acord este stipulat între părțile interesate , care definește atunci când de lucru sarcinile trebuie să fie făcut și activează cereri pentru executarea sarcinilor de muncă la compania de executare. Designerul executiv, ^[18] stabilește sarcinile numai după ce subiecții implicați au verificat condițiile de îndeplinire și toate premisele care să permită diferitelor lucrări care urmează să fie efectuate sunt clare și îndeplinite.

Ciclul promisiunilor de Fernando Flores
(Pregătire)> Cerere > (Clarificare și negociere a condițiilor de îndeplinire)> Promisiune > (Producție)> Livrare > (Asigurare)> Declarație de completitudine >.

Odată ce sarcina de lucru este finalizată, proiectantul executiv declară finalizarea acesteia, astfel încât maistrul sau contractantul următorului loc de muncă să se poată asigura că lucrarea a fost finalizată la standardele corespunzătoare și că fluxul de lucru poate continua.
Un indicator al măsurii de succes a Planner Ultimate sistemul este așa-numitul, PPC. Aceasta măsoară „ Procentul promisiunilor realizate ” sau „ Procentul planului finalizat ”. Măsurile PPC săptămânale sunt folosite de designeri sau companii ca bază pentru învățarea metodelor de îmbunătățire, asigurând o predictibilitate mai mare a programului de lucru . Pe măsură ce PPC crește, productivitatea și profitabilitatea proiectului crește, iar ritmul schimbării poate fi foarte mare, în raport cu experimentele efectuate afară.
O altă măsură a îmbunătățirii continue a procesului este analiza motivelor care au cauzat întârzieri în sarcinile de lucru promise. Următoarea listă prezintă motivele tipice, listate în ordinea descrescătoare a frecvenței:

Întârzie motivele

• Informații neclare
• Puțini operatori
• Livrarea nu a fost promisă
• Schimbarea clientului / designului
• Capacitate supraestimată
• Cereri tardive
• Cerințe de îndeplinire neclare
• Condiții preliminare lipsă
• Eșecul cererilor
• Renovări
• Alte

Catalogarea motivelor într-un tabel Pareto va selecta și va facilita observarea punctelor critice în care echipa de proiectare și management va trebui să lucreze pentru a îmbunătăți rezultatele.

Beneficiile sistemului de planificare final nu se opresc la predictibilitate, profit și productivitate ; ajută la influențarea unei schimbări pozitive a altor parametri măsurabili, de la indicatori industriali, cum ar fi indicatorii de performanță , în engleză „Key performance indicator”. O cercetare daneză a arătat că cel puțin jumătate din accidentele pe șantier și 70% din concediile de boală scad odată cu organizarea sistemului de planificare finală la fața locului.
Dezvoltarea sistemului de planificare finală este în continuă evoluție, sub îndrumarea directorilor Lean Construction Institute, profesori, Glenn Ballard și Greg Howell .

Institutele și centrele de cercetare

• Lean Construction Institute desfășoară activități de cercetare și experimentare și industriale prin intermediul Lean Construction Institute .
• Institutele Lean Construction sunt situate în Marea Britanie , Danemarca, Suedia, Norvegia, Chile și Germania.
• Grupul internațional pentru construcții slabe (IGLC) organizează o conferință anuală.
• European Lean Construction Group organizează întâlniri semestriale la European Group for Lean Construction .
• În 2004, a fost publicat primul Lean Construction Journal , The Lean Construction Journal .
• Laboratorul de sisteme de proiectare și producție al Universității din Berkeley din California (SUA) (P2SL). Cercetările sale includ Construction Lean, Laboratorul sistemelor de producție a proiectelor de la Universitatea din California, Berkeley .
• Centrul pentru Construcții, Proiectare, Performanță, Evaluare și Implementare (C2P2AI) de la Școala de Planificare, Proiectare și Construcție din Michigan State University (SUA), studiază și dezvoltă eficiența și eficacitatea proceselor de construcție în mediul construit. (C2P2AI)

Notă

Bibliografie

• Koskela L., How * ell, G., Ballard, G. și Tommelein, I. (2002). Fundamentele construcției slabe. Proiectare și construcție: valoare în clădiri, R. Best și G.de Valence, eds., Butterworth-Heinemann, Elsevier, Oxford, Marea Britanie.
• Abdelhamid (2007). Principii de construcție slabă. Diplomă de licență oferită la Michigan State University (SUA).
• Abdelhamid, T., S. (2004). Autodistrugerea și reînnoirea teoriei LEAN CONSTRUCTION: O predicție din teoria lui Boyd . Lucrările celei de-a 12-a Conferințe anuale a Grupului Internațional Lean Construction, 03-06 august 2004, Helsingør, Danemarca.
• Ballard, Glenn (1994). Ultimul Planificator. Conferința de primăvară a Institutului de construcții din California de Nord, Monterey, CA, aprilie 1994.
• Ballard, G. și Howell, G. (1994ª) și (1994b). Implementarea Lean Construction: stabilizarea fluxului de lucru. Lucrările celei de-a doua reuniuni anuale, a Grupului Internațional Lean Construction, Santiago, Chile.
• Ballard, G. și Howell, G. (1998). Protecția producției: pas esențial în controlul producției . Journal of Construction, Engineering and Project Management, Vol. 124, Nr. 1, pp. 11 - 17.
• Ballard, Glenn (2000ª), teză de doctorat, Universitatea din Birmingham. Ballard, Glenn (2000b). Sisteme de livrare a proiectelor Lean. Raport oficial LCI-8, (revizuirea 1)
• Ballard, G. și Howell, GA (2003). Paradigme concurente de management al construcțiilor. Lucrări ale Congresului ASCE pentru cercetare în construcții din 2003, 19-21 martie 2003, Honolulu, Hawaii.
• Ballard G. (1994, 2000) și Ballard G. & Howell G. (2004): lucrări specifice despre ultimul sistem de planificare:. Vezi vezi aici vezi aici .
• MECCA S. (1999). Pe măsură ce secvențele curg. O propunere de reguli organizatorice pentru managementul construcțiilor slabe. Lucrările celei de-a 7-a conferințe anuale a Grupului internațional de construcții. Lean ion, 25-27 iulie. (vol. 1, pp. 10). Universitatea din California la Berkeley, Cal. San Francisco, (SUA).
• Cain CT, (2003). „Construirea barierelor - un ghid pentru construcții Best Practicè Spon Press, Londra.
• CT Cain (2004ª) și (2004b). ISBN 1-4051-1086-4 . „Parteneriat profitabil pentru Lean Construction”.
• Howell, GA (1999). Ce este Lean Construction. Lean Construction Institute.
• Koskela, L. (1992). Aplicarea noii filozofii de producție la construcții . Cercetare tehnică # 72, Centrul pentru inginerie integrată a instalațiilor, Departamentul de inginerie civilă, Universitatea Stanford, CA.www.leanconstruction.org/pdf/Koskela-TR72.pdf 10 martie 07.
• Koskela, L. (2000). O explorare către o teorie a producției și a aplicațiilor sale în sectorul construcțiilor, Centrul de cercetare tehnică finlandeză VVT.
• Koskela, L. și Howell, G., (2002). Teoria de bază a managementului de proiect este învechită. Lucrările Conferinței de cercetare PMI, 2002, pag. 293-302.
• Kuhn, TS (1970). Structura Revoluției Științifice. Publicația Universității din Chicago SUA.
• Bertelsen S. (2003ª) și (2003b). Complexitate - Construcția într-o nouă perspectivă și construcția ca sistem complex . Lucrările celei de-a 11-a reuniuni anuale a International Lean Construction Group, Blacksburg, Virginia, SUA.
• Bertselen S. și Koskela, L. (2002). Gestionarea celor trei aspecte ale producției în construcții. Lucrările celei de-a 10-a Conferințe anuale a Grupului Internațional Lean Construction, Gramado, Brazilia, 6-8 august.
• American Construction Management Association (2006). Al șaselea sondaj anual al proprietarilor. FMI, Management Consulting, https://web.archive.org/web/20080514094749/http://cmaanet.org/user_images/sixth_owners_survey.pdf (vizitat 6/11/06).
• Sowards, Dennis, 5S, care ar face pe orice CEO fericit, Contractor Magazine, mai 2004. \
• Mastroianni, R. și Abdelhamid T. S (2003). Provocarea: Impulsul pentru o schimbare pentru livrarea proiectului . Lucrările celei de-a 11-a conferințe anuale a International Lean Construction Group, 22-24 iulie 2003, Blacksburg, Virginia, 610-621, SUA.
• Salem, O., Solomon, J., Genaidy, A. și Luegring, M. (2005). Implementarea amplasamentului și evaluarea tehnicilor de construcție slabă. Lean Construction Journal, 2 (2), pp. 1 - 21.
• Lichtig W. (2005). „Zece decizii cheie pentru un proiect de construcție de succes”. American Bar Association, Forumul Industriei Construcțiilor, 29-30 septembrie 2005, Toronto, Canada.