Cultura organizationala

Cultura organizațională reprezintă un fenomen care se manifestă în ipotezele fundamentale care ghidează o organizație . Se exprimă în comportamentele, valorile și relațiile care caracterizează organizația însăși, atât intern, cât și cu mediul extern.

Cultura organizațională, care trebuie considerată ca un fenomen real, nu poate fi extrapolată din contextul său, ci trebuie întotdeauna să fie legată de un anumit domeniu de referință.

Definiție

Cultura organizațională este o problemă foarte discutată și actuală, de fapt este considerată un ingredient esențial pentru succesul companiilor și organizațiilor. În anii 1980 au fost propuse definițiile acestui concept, una dintre cele mai complexe și articulate în teoria organizațională. Printre cele mai citate și cunoscute contribuții se numără propunerile antropologilor, în primul rând Edgar Schein ^[1] , care dă această definiție: „Cultura organizațională este ansamblul coerent al presupunerilor fundamentale pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat în timp ce învățarea de a face față problemelor legate de adaptarea sa externă sau integrarea sa internă și care au funcționat în așa fel încât să fie considerate valide și, prin urmare, demne de a fi învățate noilor membri ca modalitate corectă de a percepe, gândi și simți în legătură cu astfel de probleme . " Cultura organizațională este un concept polisemic , dar în definiția lui Schein există o convergență mai mare cu alte perspective, în principal sociologice ^[2] și antropologice , care examinează acest aspect particular al culturii.

Clasificarea culturii organizaționale

Există mai multe moduri de a clasifica manifestările culturii.

Tipuri de cultură organizațională

O primă clasificare posibilă a tipurilor de cultură este cea identificată de Enriquez. Acestea reprezintă o cheie pentru interpretarea contextului organizațional în raport cu modelele sale de comportament. Tipurile de culturi organizaționale sunt ^[3] :

1. cultura autoritară: se caracterizează prin prezența unui lider carismatic , pentru respectarea a ceea ce pare a fi autoritatea formală a organizației și pentru comunicațiile de sus în jos ^[4] . Dialogul se bazează pe furnizarea directivelor care trebuie respectate și autoritatea pare să controleze;
2. cultura birocratică: caracterizată prin respectarea regulilor, prin formalizarea ridicată cu privire la rolurile și sarcinile fiecăruia, prin informații descendente, deci de sus în jos, și prin participarea redusă a membrilor;
3. cultura paternalist-patronaj: se bazează pe apartenența la un grup și schimbul de beneficii între șef și membrii grupului în sine;
4. cultura tehnocratică: elementele sale caracteristice sunt competența profesională, eficacitatea afacerii , eficiența , performanța, concurența și orientarea către obiectivul de atins;
5. cultura cooperativă: se bazează pe participarea tuturor membrilor la decizii sau inițiative organizaționale, pe munca în echipă, pe comunicări informale și pe niveluri ierarhice reduse.

Cultura organizațională și manager de top

Cultura organizațională poate fi, de asemenea, clasificată pe baza personalității managerilor de vârf. În acest caz, este posibil să se identifice cinci tipuri de cultură organizațională ^[5] :

1. cultura carismatică: se manifestă atunci când personalitatea managerului este teatrală, atunci când acesta din urmă este o persoană care are nevoie de atenție, este expoziționist, are sentimente de măreție și are o mare nevoie de vizibilitate. Tinde să fie fascinant, dar superficial, de fapt, deciziile din cadrul organizației se bazează pe intuiție;
2. cultura paranoică: personalitatea managerului este de tip suspect. De fapt, managerul nu are încredere în nimeni, este ostil față de ceilalți colaboratori. În acest tip de organizație există teama că ceilalți ar putea câștiga putere , astfel încât schimbul de informații este dificil;
3. cultura conservatoare: tipică organizațiilor cu manageri deprimați. Există comportamente pasive, cu activitate scăzută și încredere în sine scăzută, deoarece există ideea de a nu putea influența evenimentele. Managerul se concentrează în principal pe aplicarea regulilor organizației;
4. cultura birocratică: personalitatea managerului este coercitivă . Se acordă atenție controlului comportamentului membrilor organizației, de fapt necesitatea este de a exercita controlul;
5. cultura politizată: apare atunci când personalitatea managerului este detașată de alți oameni și de mediu. Relațiile interumane sunt evitate și există o atitudine de răceală.

Cultură și sisteme de recompensare

Culturile organizaționale de astăzi pot fi urmărite înapoi la patru modele, nu neapărat doar unul dintre ele, prezente în organizații:

• cultura funcțională: recompensele sunt calculate pe baza poziției deținute în cadrul unei companii. Scopul acestei culturi este ca fiecare angajat să-și facă treaba în mod optim, împiedicându-i să dobândească noi competențe.
• cultura proceselor: este o cultură mai flexibilă și mai agilă decât cea funcțională și sistemul de recompensă este legat de contribuția pe care angajatul o dă la dezvoltarea companiei prin activitatea desfășurată în cadrul grupului. Este o cultură care, spre deosebire de cea funcțională, folosește pe scară largă stimulentele care pot încuraja angajatul să performeze mai bine din punct de vedere al calității cu scopul de a satisface nevoile și solicitările clientului.
• cultura bazată pe timp: în acest caz, scopul este de a produce mai bine în cel mai scurt timp posibil. Este o cultură adoptată de companii flexibile, capabile să se adapteze rapid la schimbările din mediul din afara companiei. În acest caz, sistemul de recompense este variabil, depinde de rezultatele obținute, de capacitatea și viteza de adaptare.
• cultura de rețea: companiile care se caracterizează prin acest tip de cultură își propun să răspundă în cel mai scurt timp și cât mai eficient posibil la nevoile clienților prin grupuri ad hoc sau alianțe temporare care împreună aduc la îndeplinire un obiectiv specific. Sistemul de recompense depinde de schimbările pe care le suferă piața, cu toate acestea se stabilește o sumă fixă ​​de remunerație la care se adaugă recompense pe baza succesului obținut de munca depusă în grup.

Schein: niveluri ale culturii organizaționale

Edgar Schein distinge cultura organizațională în trei niveluri, ceea ce înseamnă că acesta din urmă este gradul diferit în care fenomenul cultural devine vizibil observatorului. Trecem de la cel mai vizibil nivel, cel al artefactelor, la cel mai puțin vizibil, reprezentat de ipotezele de bază.

• Artefacte: sunt toate acele elemente care fac vizibile valorile și ipotezele de bază ale culturii unei organizații. Prin urmare, acestea sunt limbajele sau comportamentele adoptate de membrii unei companii, tehnologia utilizată sau mediul fizic și social (arhitectura și mobilierul sunt un exemplu) prezente în acesta.
• Valori: sunt acele credințe și opțiuni la care se referă automat membrii unei organizații. Ele pot fi definite în documente, cum ar fi statutele, sau exprimate în discursuri oficiale și neoficiale. Ei au scopul de a consolida sentimentul de apartenență la organizație și consensul față de conducerea organizațională.
• Ipoteze de bază: acestea sunt convingerile inconștiente, percepțiile , ceea ce se ia de la sine. Acestea sunt înrădăcinate în cultura organizațională și, prin urmare, sunt dificil de schimbat.

Perspective asupra culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi citită diferit în funcție de modul în care oamenii o înțeleg. În acest sens, Joanne Martin a identificat trei perspective teoretice diferite:

1. perspectiva integrării, care vede cultura ca un instrument pentru a crea integrare și acord între membrii organizației. Acest lucru se datorează coerenței, imediatității și partajării valorilor create, organizate și oficializate de către conducere .
2. perspectiva diferențierii, care înțelege cultura ca „modele de sens”. Aceasta unește mai multe subculturi în cadrul aceleiași organizații; prin urmare, acestea din urmă sunt suprapuse și pot fi caracterizate prin relații de armonie, conflict sau indiferență.
3. perspectiva fragmentării, care evidențiază pluralitatea punctelor de vedere, întotdeauna variabile și imprevizibile, printre componentele unei organizații. Conform acestei abordări, ambiguitatea reprezintă tema principală care definește cultura organizațională.

Toate abordările prezintă, în moduri diferite, o relație cu ambiguitate: perspectiva integrării o respinge; cel al diferențierii îl explică riguros și în cele din urmă cel al fragmentării îl recunoaște și îl întâmpină pe deplin.

Cultura organizațională și schimbarea

Cultura organizațională se poate schimba atunci când se schimbă un element al mediului din afara companiei sau când se modifică una dintre variabilele sale interne. Schein susține că, înainte de a schimba cultura, trebuie să analizăm întotdeauna problemele pe care le are o organizație și, ulterior, să se întrebe dacă cultura împiedică sau ajută soluțiile ^[6] . Pot exista apoi factori interni (interese specifice părților interesate ; raționalitate limitată și oportunismul factorilor de decizie, ...) sau externi (bariere tehnologice și comerciale; absența transparenței mediului; asimetrie informațională; ...) organizației care poate împiedica Schimbare. Schimbarea culturii unei organizații este, prin urmare, un proces lent și dificil de implementat, deoarece oamenii îi atribuie diferite semnificații și interpretări. Din acest motiv, există diferite strategii pentru implementarea schimbărilor culturale, precum următoarele:

• de sus în jos, unde transformarea culturală a companiei este promovată de la nivelurile superioare ale organizației la cele inferioare. Din acest motiv, schimbarea sa se răspândește rapid;
• parte în parte, în care schimbarea culturii organizaționale este consecința examinării și schimbării ulterioare a proceselor prin care se desfășoară activitatea de lucru.
• de jos în sus, unde schimbarea culturală a companiei are loc în urma raportării de către angajații organizației către managerii deficiențelor la locul de muncă.

Pentru a promova pozitiv schimbarea culturală a unei organizații, formarea este un instrument eficient. Prin comunicare , formatorul coordonează dialogul, formularea de întrebări și comparația între diferite opinii. Toate acestea având ca scop acela acela de a încuraja o împărtășire a semnificațiilor între membrii interni ai companiei către crearea unui sentiment de apartenență și dezvoltarea abilitării oamenilor.

Cultura organizațională și performanța în muncă

Conceptul de cultură derivă atât din punct de vedere conceptual cât și din punct de vedere metodologic din antropologie , prin urmare este de obicei studiat preferând un nivel de studiu de grup în locul celui individual. Cu toate acestea, abia în 1979, datorită contribuției lui Pettigrew, această problemă a fost introdusă în studiile organizaționale. Autorul a arătat cum conceptele de credințe, ideologie , limbaj, ritualuri și mituri ar putea fi aplicate și în studiile organizațiilor, deși această aplicație a fost foarte complexă.

Cel mai bun mod de a distinge abordările descriptive și metodologice ale culturii este de a lua ca punct de referință perspectiva că organizațiile sunt caracterizate de culturi, mai degrabă decât că organizațiile sunt ele însele culturi. Acesta din urmă își propune să înțeleagă modul în care membrii organizației ajung să împărtășească ipotezele fundamentale care le ghidează funcționarea ca organizație. Această abordare de cercetare tinde să fie inductivă și utilizează metode calitative, deoarece acestea ne permit să identificăm manifestări unice ale culturii în contexte diferite. Cercetătorii care urmează prima viziune, pe de altă parte, sunt interesați de modurile în care organizațiile diferă. De obicei, utilizează o perspectivă de cercetare comparativă; din acest motiv, utilizarea chestionarelor este predominantă în acest tip de abordare.

Ideea că organizațiile au culturi mută atenția asupra relației dintre cultura organizațională și performanța muncii. Cercetările asupra acestei relații, așa cum remarcă Sackmann, găsesc dificultăți în ceea ce privește nivelul culturii pe care să se concentreze (de exemplu, mituri, povești, valori , comportament), unitatea de analiză (subculturi din cadrul organizației sau întreaga organizație) și dimensiunile conținutului prin care evaluările se fac cel mai bine (de exemplu, tactici de socializare sau acțiuni de conducere).

Testul cel mai cuprinzător al relației dintre cultura organizațională și performanța organizațională a fost oferit de Hartnell și unii dintre colegii săi, folosind ca bază Competing Values ​​Framework (CVF) Quinn și Rohrbaugh. Acest model este caracterizat de două seturi de valori opuse cu dimensiuni bipolare care, atunci când sunt încrucișate, definesc patru celule. Aceste dimensiuni bipolare plasează flexibilitatea și stabilitatea structurii și a focalizării interne și externe la antipozi. Intersecția celor două dimensiuni produce un tabel 2x2 format din patru celule care conțin valori concurente din punct de vedere conceptual, juxtapunând ceea ce este important în organizații, modurile în care acele valori se manifestă în organizații și posibilitatea succesului în diferite domenii ale organizației. performanţă. Cele patru celule sunt denumite clan (intern și flexibil, cu accent pe oameni), adhrocrație (externă și flexibilă, cu accent pe creștere), piață (externă și stabilă, cu accent pe concurență) și ierarhie (internă și stabilă, cu accent pe creștere). structura organizațională).

CVF reia conceptul în care cultura este exprimată în organizații în forme multiple, subliniind că probabilitatea succesului unei organizații depinde de concentrarea acesteia, dar și de cultura organizațională în sine. Într-un studiu realizat de Hartnell, sunt investigate dimensiunile CVF și cei trei indicatori ai eficacității organizaționale (atitudinile angajaților, performanța operațională și performanța financiară) și rezultă că organizațiile cele mai similare cu celula clanului aveau angajații cu cea mai mare rată de satisfacția și angajamentul la locul de muncă, în timp ce cele mai orientate spre piață au avut o creștere a performanței operaționale și financiare. În cele din urmă, organizațiile care au îndeplinit scorurile în toate cele patru celule FVC au fost satisfăcătoare în toți cei trei indicatori ai eficacității organizaționale. Din aceasta este ușor să concluzionăm că o organizație care are un angajament omogen în domeniile de investigație va avea rezultate eficiente în ansamblu, în timp ce cele care se concentrează pe un anumit aspect vor fi eficiente în acel aspect, dar vor tinde în mod clar să treacă cu vederea pe altele. ^[7]

Latura întunecată a culturii organizaționale

Un punct critic al unei culturi organizaționale este posibila închidere a organizației în sine: înseamnă a se referi doar la propriile sale valori interne și a nu fi înclinat să le modifice, în ciuda schimbării lor, poate duce probabil la creșterea companiei și ar putea contribui la realizarea scopuri. Acest factor poate face, de asemenea, dificilă descoperirea unor surse probabile de pericol ascunse, dar care în acest fel nu ies la iveală: în acest sens, John Turner scrie despre ambivalența culturii, care, pe de o parte, încurajează coeziunea grup de lucru, care împărtășește valori și priorități, dar pe de altă parte poate risca să conducă o organizație să nu-și recunoască propriile limite sau orice obstacole sau chiar oportunități care ar putea veni din mediul extern. Cultura este, de asemenea, privită ca un instrument de control, iar managementul are capacitatea de a stabili culturi corporative, creând reguli și insuflând valori; cu toate acestea, acest subiect este încă o chestiune de discuție, deoarece această cerință nu este sigură că va conduce o companie către succes. Se conturează un tip de control care se bazează pe internalizarea valorilor promovate, dar o organizație nu poate elimina personalitatea fiecăruia: din aceasta reiese conceptul de latură întunecată a unei culturi organizaționale, deoarece acțiunile de manipulare și manipulare sunt prezentă în ea. ambivalență, referindu-se la o serie de comportamente individuale și organizaționale produse de procese organizaționale.

Vaughan identifică trei niveluri care pot duce la așa-numita „latură întunecată”:

• mediul
• caracteristicile organizaționale
• procesele cognitive și de luare a deciziilor

Cu toate acestea, devianța descrisă mai sus nu este întotdeauna considerată un factor negativ: acest tip de comportament poate fi pozitiv și este uneori favorizat de relațiile care caracterizează organizațiile în sine.

Notă

Bibliografie

• EH Schein, „Cultură organizațională și leadership”, Jossey Bass, 1985, (trad. It. Cultură corporativă și leadership, Guerini și asociații, Milano, 1990); Ediția a V-a Trad. It. "Cultură corporativă și leadership", Raffaello Cortina Editore , Milano, 2018.
• Maurizio Catino, „Înțelegerea organizațiilor”, Il Mulino, 2012
• Henry L. Tosi, Massimo Pilati, „Comportament organizațional”, Egea, 2008
• Silvio Coraglia, Giovanni Garena, "Complexitate, organizare, sistem. Hărți de orientare în servicii către persoană și către comunitate", Maggioli Editore, Social and Health Series, 2008
• Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, „Oameni, performanță și plată: compensare dinamică pentru organizații în schimbare”
• Michael Armstrong, Helen Murlins, „Managementul recompenselor: un manual de strategie și practică de remunerare”
• Robert B. Handfield, „Re-Engineering for Time-Based Competition: Benchmarks and Best Practices for Production, R & D și Achiziții”
• Ellyn Lucas Arwood, „Funcția limbajului: o introducere în evaluarea și intervenția pragmatică pentru gândirea de ordin superior și o mai bună alfabetizare”
• A. Cartoccio, G. Varchetta: O propunere de definiție a culturii organizaționale, în alte discipline și multidisciplinaritate în cunoștințele de formare, (editat de) Giuseppe Varchetta, în Profession training, Franco Angeli, Milano, 1998
• Bruno Bolognini, „Pregătirea în organizații”, Carocci Editore, 2012

Elemente conexe

• Edgar Schein
• Organizare
• Putere
• Sociologia organizației

linkuri externe

• Conceptul de cultură organizațională și aplicațiile sale , pe qi.hogrefe.it , Hogrefe Editore, aprilie 2014. Adus pe 17-12-2015 .
• Cultura corporativă , pe thes.bncf.firenze.sbn.it .
• Istorie, teorie și implicații practice ale culturii în organizații , pe psyjob.it .

Portalul psihologiei : Accesați intrările Wikipedia care se ocupă de psihologie