Management

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Managementul afacerii sau managementul economiei afacerilor este complexul funcțiilor administrative, manageriale și manageriale ale unei companii (indiferent dacă este de drept public sau de drept privat ). Termenul este, de asemenea, utilizat pentru a indica ansamblul persoanelor care au responsabilități manageriale în companie sau au puteri de decizie sau obligații pentru binele sau afacerea companiei în sine.

Termenul de gestionare provine din limba engleză și derivă din verbul a gestiona , "gestiona", "coordona", care la rândul său provine din italianul "gestiona". [1]

Descriere

Activitatea constă în îndrumarea managementului companiei, prin definirea strategiilor, a obiectivelor companiei și a setului de acțiuni de management menite să le urmărească. O bună cultură juridico-economică este, prin urmare, esențială pentru a face alegeri fundamentale într-o manieră conștientă, cum ar fi cele referitoare la utilizarea resurselor economice , a resurselor umane și controlul guvernanței corporative .

Funcții și roluri

Managementul corporativ implică nu numai coordonarea și îndrumarea unui grup de oameni, reprezentat de resursele umane disponibile companiei sau o parte a companiei (unitatea organizațională) aflată sub responsabilitatea acesteia, ci și, mai ales, luarea deciziilor de planificare și management pentru a asigura obținerea de rezultate în conformitate cu scopurile corporative și capabile să satisfacă subiecții (persoane sau organizații) care au un interes în companie, adică pe cei care sunt părțile interesate în limba engleză.

Funcții manageriale conform Fayol

Potrivit lui Henri Fayol , unul dintre fondatorii științelor manageriale, managementul cuprinde cinci funcții:

  • planificarea , menită să pregătească organizația pentru viitor, să încerce să o anticipeze și să pregătească planul de acțiune consecvent
  • organizație , care vizează pregătirea resurselor, inclusiv a celor umane , ale organizației
  • ghid , care vizează asigurarea funcționării acțiunilor și proceselor organizației
  • coordonarea , menită să asigure alinierea și armonizarea contribuțiilor diferitelor componente ale organizației
  • control , menit să asigure că activitățile și procesele organizației sunt desfășurate în conformitate cu regulile și obiectivele stabilite

Roluri de conducere conform lui Mintzberg

Henry Mintzberg , analizând munca zilnică desfășurată de manageri în diferite tipuri de organizații, a identificat zece roluri legate indisolubil îndeplinite de manager în companie și le-a grupat în trei categorii: interpersonal, informativ și de luare a deciziilor.

În virtutea statutului său și a autorității formale cu care este învestit, managerul îndeplinește rolurile interpersonale de:

  • figura reprezentativă a companiei sau a unității organizaționale cu sarcini simbolice și ceremoniale
  • șef al companiei sau al unității organizaționale, îndrumând și motivând subordonații, uneori chiar recrutându-i și instruindu-i
  • conexiune , crearea și menținerea unei rețele de relații chiar și în afara liniei ierarhice

Relațiile interumane oferă managerului acces la diferite surse de informații pentru a îndeplini rolurile de informații ale:

  • colector de informații relevante, care caută și colectează în interiorul și în afara companiei
  • difuzor de informații , pe care îl transferă subordonaților din cadrul companiei sau al unității organizaționale
  • purtător de cuvânt al companiei sau al unității organizaționale, oferind informații lumii exterioare

În virtutea informațiilor de care dispune și a autorității formale care i-a fost conferită, managerul poate îndeplini rolurile de luare a deciziilor :

  • „antreprenor” , identificând oportunitățile de îmbunătățire și promovând schimbările ulterioare
  • manager de probleme , responsabil cu acțiunile corective pentru a le rezolva
  • alocator de resurse , care se alocă diverselor activități din cadrul companiei sau al unității organizaționale
  • negociator , participând pentru companie sau unitate organizațională la negocieri cu alte unități organizaționale sau părți externe

Proprietate și managementul afacerii

Toate companiile au nevoie de management: în companiile mai mici funcția relativă este îndeplinită de obicei chiar de proprietarul- antreprenor . Pe măsură ce dimensiunea companiei crește, unele dintre funcțiile managementului companiei sunt delegate angajaților, directorilor , iar această separare între proprietate și management este și mai pronunțată în companiile mari, structurate sub formă de societăți pe acțiuni , unde proprietarul- acționarii numesc un consiliu de administrație care, la rândul său, numește managerii. În companiile private și companiile publice, managementul corporativ este realizat de către organele de conducere, care fac uz de manageri.

Din cele spuse reiese că sensul, răspândit într-un limbaj comun, care tinde să identifice managerul companiei cu proprietarul conducerii companiei, este limitativ.

Nivele

Se obișnuiește să distingem funcțiile managementului companiei pe baza unor niveluri distincte de responsabilitate și autoritate:

  • top management ( de asemenea , numit de sus sau de management senior) include acest număr mic de persoane ( președinte , director executiv , director general, general de secretar , etc.) care au responsabilitate și autoritate asupra întregii companii. Managerii de vârf (directorul general, secretarul general etc.) raportează direct organelor de conducere, din care în unele cazuri sunt și membri.
  • managementul (numit și middle management ) are responsabilitate și autoritate asupra unor părți ale companiei (unități organizaționale), răspunde conducerii superioare și ocupă poziții intermediare între acest nivel și cel operațional. Prin urmare, include șefii așa-numitelor direcții intermediare, indiferent dacă sunt funcționale sau divizionare, și li se atribuie frecvent titlul de director , cu specificarea funcției (de exemplu, director de personal sau director financiar ) sau a unitate organizațională (de exemplu, director de secție) care intră în responsabilitatea sa.

În general, se poate spune că, ridicându-se la niveluri superioare, în activitatea managerului companiei, timpul dedicat funcțiilor operaționale și de management tinde să scadă, în timp ce cel dedicat funcțiilor de planificare, organizare și control tinde să crească.

Relația dintre proprietate și management

Literatura de specialitate și, uneori, regulile privind managementul afacerilor subliniază posibilitatea conducerii, și în special a conducerii superioare, de a răspunde unui organism de guvernanță corporativă al companiei, de obicei consiliul de administrație, responsabil de alegerile strategice și de numirea și controlul managerilor. Dacă membrii conducerii sunt, de asemenea, membri ai acestui colegiu - așa cum se întâmplă de obicei în societățile pe acțiuni - se consideră adecvat ca membrii care nu sunt directori (sau, după cum se spune, neexecutivi ) să stea, de asemenea, alături de ei, în ordine pentru a evita conflictele de interese.

Figura și activitatea managerului

Astăzi, managementul companiei este mai complex decât în ​​trecut, deoarece provocările care trebuie confruntate sunt diferite și multiple. Fundamental este rolul managerului companiei care, utilizând anumite strategii, trebuie să poată implementa dezvoltarea companiei atât intern, cât și în raport cu mediul extern, definind misiunea și viziunea corporativă . Pentru a implementa și dezvolta un management corect al afacerii, managerul și colaboratorii săi trebuie să fie dispuși să se implice, să reflecteze asupra modului în care conduc compania, să dobândească noi abilități și să introducă noi tehnici de guvernanță. [2]

Conducerea companiei prevede un nou mod de a concepe compania , angajatul , relațiile de lucru, modelul de conducere , punând capăt înstrăinărilor lucrătorului de produs , de proces, de client și de profituri . De asemenea, prevede dezvoltarea responsabilității .

  • împuternicirea persoanelor care lucrează în organizații în condiții dezavantajoase (neputință).
  • făcându-i să dobândească un sentiment de stăpânire și control asupra muncii lor.
  • sinonim cu delegare, autoritate, descentralizare, participare, abilitare, motivație, încredere, respect, discreție și inițiativă.
  • responsabilitatea și stimularea inițiativei, acordarea autorității corespunzătoare.
  • creșterea participării.
  • conducând implicarea la toate nivelurile și susținând avantajul competitiv .
  • efectuarea unui control asupra destinului cuiva.
  • determinarea accesului la informații și resurse. [3]

Abilitățile managerului în managementul corporativ

O viziune managerială completă impune managerului și colaboratorilor săi să dezvolte anumite abilități [4] cu privire la:

  • management economic: este esențial să se cunoască impactul deciziilor individuale asupra rezultatelor companiei și asupra creării reale de valoare, analizând relațiile dintre diferitele domenii de management;
  • conducerea managerială și cunoașterea tehnicilor de dezvoltare a abilitării : o bună cunoaștere a rolului managerial ajută la îmbunătățirea capacității de a influența pozitiv părțile interesate și, în special, a capacității de a motiva și de a implica colaboratorii;
  • dezvoltarea managementului performanței și a instruirii de feedback: fundamental în relația zilnică cu colaboratorii; evaluarea, comunicarea și furnizarea de răspunsuri sunt abilități utile pentru dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea performanței;
  • metode de management al proiectelor: utile pentru managementul optim al proiectelor organizaționale;
  • o viziune strategică și un ghid pentru schimbare care trebuie aplicat dacă este necesar. Schimbarea necesită un proces sistematic care trebuie să apară din analiza performanței unei organizații. Fundamental este alegerea conștientă a soluțiilor concrete și practicabile care pot permite inovarea și câștigarea competitivității;
  • instruire asupra gândirii sistemice : pentru gestionarea proceselor și activităților de afaceri;
  • managementul conflictelor: știind cum să înțelegem diferite perspective și să redirecționăm energiile către un ideal comun;
  • tehnici de gestionare a personalului: utile pentru gestionarea performanței și dezvoltarea abilităților prin coaching ;
  • managementul abilităților: astfel încât să poată face un echilibru între abilitățile necesare și cele posedate și să poată interveni asupra dezvoltării;

Creativitate și inovație: două elemente fundamentale în managementul companiei

Managerul din cadrul companiei trebuie să fie capabil să dezvolte creativitatea și inovația . Cei doi termeni sunt legați împreună, deoarece creativitatea este actul de a crea idei, în timp ce inovația este punerea în practică a acestor idei prin crearea de acțiuni și procese.

Creativitatea unei organizații se manifestă atunci când este capabilă să-și schimbe activ ideile și comportamentele, adică fără a se adapta pasiv la situații, piață și mediul extern. [5]

Inovația, pe de altă parte, presupune că compania folosește bine resursele umane și fizice disponibile pentru a implementa o capacitate mai mare de a crea bogăție. Bunul manager este cel care deține nu numai resursele, ci și cel care este capabil să le folosească pentru bunăstarea companiei individuale, a societății și a teritoriului. Referințe importante cu privire la semnificația conceptului de inovație au fost făcute de Schumpeter , care a indicat câteva momente tipice ale procesului inovator. [6]

Teoriile managementului afacerii

Management științific (MTM)

Procedura [7] se referă la măsurarea timpilor și a metodelor și „implică descompunerea fiecărei operații manuale în mișcările de bază necesare pentru a efectua o execuție practică”. Fiecărei mișcări i se va atribui un timp standard prestabilit, în funcție de natura și condițiile în care sunt efectuate [8] . Managerul a fost inițial legat de o abordare tehnico-inginerească, dar astăzi, conform analizei economistului Keynes , rolul său a dobândit un management centrat în principal pe reguli [9] .

Management instructional (MBI)

Tipul de manager de instrucțiuni își exercită atribuțiile prin intermediul regulilor, această metodă se numește instrucțiuni pentru instrucțiuni. Instrucțiunile menționate vor fi utilizate pentru prescrierea și controlul activității companiei . Direcția pentru instrucțiuni este identificată cu cultura principiilor și instrucțiunilor. [10]

Managementul prin obiective (MBO) Peter Drucker , [11]

Metoda managementului după obiective, propusă de savantul Peter Drucker de la care citez: [12] Peter Drucker Puterea managerilor (titlul original: The practice of Management, 1954) [13]

Management de proiect (MBP)

„Managerul este profesia care face instituțiile unei societăți moderne eficiente, deoarece componenta managerială a fiecărei profesii permite persoanelor care lucrează în instituții să fie eficiente” F. Malik . Teoria managerului de proiect apare din evoluția gândirii organizaționale. Prin analiza diferitelor situații ale proiectului și a specificităților de mediu ale muncii inovatoare legate de acesta, se definește filosofia de management „prin proiecte”, care caracterizează metodologia de management al proiectului în componentele sale (procese, organizare, comportamente). Scopul este de a arăta cum managementul de proiect este un instrument real și eficient pentru învățarea organizațională și pentru dezvoltarea organică a abilităților manageriale în companie. Abilitatea managerială este cea mai eficientă condiție cu care compania se poate confrunta cu provocări competitive, demonstrând că știe să gestioneze complexitatea tehnologiei informației în termeni strategici. Se acordă atenție modului de gestionare completă a proceselor și activităților, acordând o atenție deosebită diferitelor roluri, care pot dezvolta împărtășirea atât a obiectivelor specifice, cât și a obiectivelor generale ale organizației. [14]

Strategii de îmbunătățire a managementului

Termenul metodologii de acțiune (tradus liber ca „ metodologii active de dezvoltare managerială și organizațională”) include o serie de strategii și metode de intervenție care pot fi activate în cadrul conducerii companiei, în vederea consolidării dezvoltării manageriale și organizaționale. Principiul care stă la baza strategiilor și modalităților în cauză este că nu poate exista învățare fără acțiune și că, pe de altă parte, acțiunea devine o oportunitate pentru învățare dacă este inserată într-un context adecvat. Prin urmare, cunoașterea derivă din acțiune și, în același timp, o servește. Prin constituirea unui set foarte eterogen de metodologii de dezvoltare managerială și organizațională, este imposibil să se furnizeze o abordare coerentă și unitară. Clasificarea metodologiilor este variabilă și nu găsește întotdeauna consensul experților. Referindu-ne la studiile realizate de Cecchinato și Nicolini, printre diferitele metodologii, se pot evidenția următoarele:

  • cercetare-intervenție participativă, anchetă cooperativă, știința acțiunii , formare activă (învățând prin a face) (Brooks și Watkins, 1994),
  • metodologii ale sistemului soft și cercetare-intervenție curriculară (Kemmis și McTaggart, 2000),
  • dezvoltarea organizațională și ancheta apreciativă (Raelin, 2000). [15]

Metodologii: asemănări și diferențe

Metodologiile conținute în clasificarea de Cecchinato și Nicolini [15] , prezintă câteva puncte comune, enumerate mai jos:

  • consideră acțiunea participativă în același timp o oportunitate, un vehicul și un obiectiv al proceselor de învățare
  • împărtășesc ideea că cercetarea este un instrument pentru producerea de cunoștințe și învățare și că cunoașterea poate fi considerată rezultatul unei activități practice și a unui proces de cercetare activ
  • ei concentrează atenția asupra conceptului de schimbare văzut ca obiectiv și rezultat al activității de investigație și dezvoltare
  • preferă munca în grup și prezența unui facilitator
  • care se ocupă de o activitate reală care aduce consecințe participanților, aceștia se deosebesc de orice formă de exercițiu și simulare

În ceea ce privește diferențele, ne putem referi la 4 dimensiuni care fac diferite metodologii diferite, acestea fiind:

  • rolul ideologiei : accentul pe rolul ideologiei variază în funcție de diferite principii și motive culturale (de exemplu, cercetarea participativă este foarte atentă la ideologie, alte metode mai puțin)
  • sfera intervenției: diferitele metodologii sunt adresate diferitelor realități sociale
  • profunzimea și amploarea schimbării: metodologiile sunt aplicate pe diferite dimensiuni (de exemplu pe dimensiunile socio-materiale sau pe cele interpersonale și intrapersonale) și acest lucru afectează tipul de schimbare produs
  • nivelul riscului personal și organizațional: primul variază atât pe baza nivelului de implicare, cât și pe baza vizibilității proiectului.

Alte semnificații

Termenul de gestionare este, de asemenea, utilizat pentru a identifica alte concepte:

  • managementul în sensul cel mai larg sau setul de activități de guvernanță și control ale unei organizații sau ale componentelor acesteia;
  • aria tematică căreia îi aparțin disciplinele și metodologiile prin care este gestionată o organizație.

Notă

  1. ^ Management | Treccani, portalul cunoașterii Arhivat la 2 aprilie 2015 în Arhiva Internet .
  2. ^ Corbetta G. "Rolurile întreprinderilor mici și mijlocii, Sistema Impresa nr. 5, 1993
  3. ^ Munca managerială în practică. Ce fac managerii și ce pot face cel mai bine. Franco Angeli, 2014.
  4. ^ Cuomo MT, Metallo G., Dezvoltare managerială pentru întreprinderi, Torino, G. Giappichelli Editore, 2013
  5. ^ Brusholi F., Costantini M. și Fedeli M., Gestire l'Impresa Sociale. Non-management al organizațiilor non-profit , Santarcangelo di Romagna, Maggioli, 2014, p.166-167
  6. ^ Brusholi F., Costantini M. și Fedeli M., Gestire l'Impresa Sociale. Non-management al organizațiilor non-profit , Santarcangelo di Romagna, Maggioli, 2014, p.166
  7. ^ [F.Tylor], „Organizarea științifică a muncii (titlul original: Principiile managementului științific, 1911)”
  8. ^ Maynard HB, JL Schawab, GJStegementen, MTM: studiul metodelor și timpilor de procesare , Etas Kompass, Milano 1966
  9. ^ Maynard HB, JL Schawab, GJStegementen, MTM: studiul metodelor și timpilor de procesare (titlul original: Methods-Time Measurement, 1948), Etas Kompass, Milano 1966, p.16
  10. ^ Xodo C. Directorul. Un profesionalism pedagogic între management și leadership, FrancoAngeli, 2010 p. 67-68
  11. ^ "Managementul prin obiective, MBO"
  12. ^ "numai având obiective știi unde să mergi pentru companie; doar declarându-le managementul poate fi angajat să le atingă, doar îmbunătățindu-le managementul poate fi recompensat sau pedepsit pentru ceea ce au făcut
  13. ^ Xodo C. Directorul. Un profesionalism pedagogic între management și leadership, FrancoAngeli, 2010 p.68-69-70
  14. ^ Malik F., Managerul ca profesie. Funcționând eficient și cu succes în propria organizație, Il Sole24ore, Milano 2007, p.36
  15. ^ a b Cecchinato F. și Nicolini D., Învățarea acțiunii, metode sau instrumente pentru dezvoltarea managerială bazată pe acțiune, Milano, Il Sole 24 ore, 2005

Bibliografie

  • Mintzberg Henry, The Manager’s Job: Folklore and Fact in Harvard Business Review , martie / aprilie 1990, pp. 163–176
  • Magretta J., Stone N., Management științific - Cum funcționează și de ce afectează pe toată lumea , Egea, Milano 2004. ISBN 88-238-3058-3
  • Cantournet B., Salvia E., Căutarea executivă după noi - de la „vânătoare de cap” la parteneriat managerial , Guerini e Associati, Milano 2006. ISBN 88-8335-729-9
  • Castiello d'Antonio A., Psihopatologia managementului , Franco Angeli, Milano, 2001.
  • Castiello d'Antonio A., Psihodiagnosticul managerial , Franco Angeli, Milano, 2003.
  • Kets de Vries MFR, cifrele liderilor , Raffaello Cortina, Milano, 2010.
  • Perrone F., Anomalii ale comportamentului organizațional , FrancoAngeli, 2012. ISBN 978-88-568-4657-7

Elemente conexe

linkuri externe

Controlul autorității GND ( DE ) 4233771-9