Managementul resurselor umane

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Managementul resurselor umane (engleză pentru Managementul resurselor umane) este o funcție de afaceri care se referă la gestionarea personalului în sensul său cel mai larg.

fundal

Deja odată cu fordismul și cu introducerea consecventă a liniei de asamblare, a avut loc o reorganizare a muncii în cadrul fabricilor în secolul al XX-lea (fragmentarea sarcinilor și standardizarea producției) care a marcat, prin urmare, schimbări profunde în întreaga societate. Henry Ford a legat de fapt producția de masă de consumul de masă; muncitorii au devenit astfel „consumatori” ai produselor finale și nu doar „factori de producție”.

Cu toate acestea, abia după sfârșitul primului război mondial au început primele studii despre „ gestionarea resurselor umane ” în Statele Unite ale Americii .
În special, au fost schițate două abordări diferite: unii autori se referă la modelul taylorist de organizare și la variabilele structurale și socio-tehnice, la așa-numiții factori „duri”; în timp ce încă din anii optzeci ai secolului al XX-lea , alți autori evidențiază dimensiunea socială și factorul uman ca resursă strategică, acordând astfel importanță factorilor „moi”.

Storey în 1992 a identificat 27 de puncte cheie în munca sa care diferențiază gestionarea resurselor umane de simpla gestionare a personalului. [ citație necesară ] În general, managementul personalului este văzut pur și simplu ca o serie de activități care au ca scop definirea contractului de muncă (și, prin urmare, a diferitelor sarcini care trebuie îndeplinite) și conformitatea acestuia (vezi și Torrington și Hall 1987). [ fără sursă ]

Definiție

Deși nu există o definiție acceptată în mod obișnuit, punctul cheie este de a vedea personalul ca un activ real în cadrul organizației.

Din acest principiu se împart două școli fundamentale de gândire:

  • RBT (teoria bazată pe resurse) vede această resursă ca fiind singura sursă a unui avantaj competitiv unic, durabil și inimitabil și, prin urmare, plasează gestionarea resurselor umane în centrul strategiei corporative (vezi Barney 1991, Boxall și Purcell 2003).
  • a doua școală numită și „soft HRM” pornind de la analiza lui Porter (1985), care vede avantajul competitiv realizabil doar prin diferențierea produselor sau conducerea costurilor, sugerează, prin urmare, o integrare (o „potrivire”) a managementului resurselor umane cu cele ale generalului strategia de afaceri (vezi și Miller 1987).

Gestionarea resurselor umane este adesea înțeleasă greșit sau utilizată ca sinonim pentru gestionarea personalului; Gestionarea personalului, pe de altă parte, este un concept mult mai complex și mai larg care se referă la activități precum motivația, angajamentul și participarea personalului ilustrat.

Printre numeroasele definiții ale gestionării resurselor umane găsim, de asemenea, capacitatea potențială de a indica destinația sau adresa inițiativelor adecvate referitoare la diferitele scopuri operaționale ale companiei, rezervându-ne, de asemenea, dreptul de a lua decizii adecvate cu privire la dificultățile logistice sau economice în funcție de care apar cazuri în acest sens.

În ultimii ani, managementul personalului a suferit transformări majore, motivele pentru care se regăsesc în tendința pieței, care este din ce în ce mai competitivă și „rapidă” și în contextul sindical care vizează adaptarea figurii lucrătorului la noile onorarii necesar. Este evident că modul de a face afaceri astăzi s-a schimbat considerabil, managementul personalului tinde să nu mai fie considerat un cost, ci este înțeles din ce în ce mai mult ca parte a structurii organizaționale corporative. Astăzi, toate acestea au permis, în gestionarea resurselor umane, o concentrare mai mare a unor politici, cum ar fi o mai mare implicare a angajaților în procesele de luare a deciziilor, printr-o comunicare mai mare între manageri și lucrători, recunoașterea performanței prin diferitele sisteme de remunerare, recrutarea, selecția și instruirea personalului, având în vedere flexibilitatea tot mai mare necesară astăzi în acoperirea rolurilor și sarcinilor din cadrul unei companii.
Acest lucru ne permite să înțelegem cât de important este rolul resurselor umane în determinarea succesului în afaceri, o valoare adăugată care ne permite să îmbunătățim productivitatea în funcție de investițiile aplicate sectorului și politicilor de personal. Pentru a confirma acest lucru, există observatoare dedicate sectorului resurselor umane, cum ar fi Observatorul inovării resurselor umane din cadrul Politecnico di Milano, precum și companii specializate în furnizarea de servicii și software pentru optimizarea gestionării administrative a resurselor umane.

Managementul și performanța resurselor umane

Cercetările privind impactul politicilor de gestionare a resurselor umane asupra performanței corporative pot fi împărțite în două grupuri:

Cea mai buna practica

Aceștia identifică un set de politici de gestionare a resurselor umane care pot fi aplicate în toate circumstanțele și care vor avea un efect pozitiv asupra performanței companiei. Pfeffer (1994, 1998) identifică 7 „ bune practici ”.

Cel mai potrivit

Eficacitatea acestor politici depinde de factori externi și interni organizației. Prin urmare, aceste politici trebuie să se adapteze la diferite contexte pentru a avea un feedback pozitiv asupra performanței. Autorii principali sunt Miles and Snow (1984) Schuler și Jackson (1987).

Indiferent de abordarea utilizată, dezbaterea privind relația dintre managementul resurselor umane și performanță este încă deschisă; de fapt, în ciuda unei largi schimburi de literatură cu privire la această relație pozitivă, problema măsurării efective a acestei performanțe rămâne.

Principalele activități de gestionare a resurselor umane sunt:

  • Recrutarea, selecția și evaluarea personalului
  • Instruirea, educarea și dezvoltarea personalului
  • Evaluarea performanței
  • Relațiilor industriale
  • Remunerația personalului

Instruirea, educarea și dezvoltarea personalului

Una dintre problemele fundamentale ale companiilor este de a decide dacă selectează și angajează personal instruit sau dacă îi formează pe cheltuiala lor. Pentru companii, capitalul uman este un punct forte pe care trebuie să-l influențăm pentru creștere, iar educația și formarea sunt principalele instrumente utilizate pentru îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

  • Instruirea își propune să crească abilitățile atât prin material didactic, cât și prin experiență concretă, deci operațional, de abilități clare și definite.
  • Antrenamentul, pe de altă parte, vizează insuflarea subiecților abilitatea de a stăpâni chiar situații necunoscute și crearea de noi abilități.

Există două tipuri de îmbunătățiri:

  • acel lucru pentru care abilitățile dobândite nu se pot referi la un anumit context profesional sau organizațional;
  • cel pentru care abilitățile sunt în schimb legate de compania în care lucrează angajatul.

Planul de remunerare

Planul salarial este considerat unul dintre cele mai importante pârghii care permit companiei să colaboreze eficient cu angajații săi și își propune să urmărească echitatea internă și competitivitatea cu piața muncii . Echitatea internă este definită ca evaluarea obiectivă a diferențelor dintre diferitele roluri organizaționale, concentrându-se pe ceea ce este necesar de la persoanele care trebuie să îndeplinească aceste roluri. Măsura competitivității este evaluată în raport cu piața externă a muncii, se referă la comparația dintre ceea ce este plătit unui angajat care acoperă un rol specific și ceea ce percepe un lucrător al altei companii din același sector.

Ceea ce afectează valoarea remunerației este:

  • Nevoi de rol;
  • Tendințele proprii ale veniturilor companiei din ultimii ani;
  • Contribuția diferită a diferitelor roluri la rezultatele veniturilor și la elementele relevante pentru soarta companiei;
  • Nivelurile salariale din sector;
  • Cultura de afaceri care urmărește o orientare către persoană în recunoașterea ofertei de valori, care garantează posibilitatea satisfacerii nevoilor cuiva;
  • Conținutul activităților care au loc în companie este simplu sau complex legat, de exemplu, de tehnologii care evoluează rapid;
  • zona geografică în care își are sediul compania, în funcție de serviciile de date și orice neplăceri la care pot fi supuși lucrătorii.

Acești indicatori conduc la o remunerație diferențiată bazată pe roluri. Salariile sunt plasate pe o linie mediană , localizându-se într-o bandă care se află între un nivel inferior și un nivel superior. În general, pentru un lucrător care tocmai a intrat în companie, acesta este plasat la nivelul inferior, dar poziția sa se poate schimba deplasându-se vertical până la nivelul superior. Prin așa-numita dinamică a salariilor, el se va putea deplasa în raza de acțiune.

Cei trei factori sunt:

  • vechime în rol;
  • calitatea serviciilor furnizate;
  • creșterea potențialului individului.

Benzile suferă variații și actualizări legate de soarta companiei și de tendința pieței pe care își desfășoară activitatea.

Ciclul valorii resurselor umane

Ciclul valoric al resurselor umane este un model descriptiv analitic al relațiilor de management al resurselor umane - strategiile companiei. Se bazează pe patru noduri fundamentale:

- oameni - relații - performanță - îmbunătățire

Se naște și începe de la oameni, purtători de capital uman. Capitalul uman se dezvoltă cu fazele:

  • socializare, care are loc în familie și în comunitate,
  • școlarizare în școli publice și private;
  • profesionalizare la locul de muncă și formare continuă.

Contractul care leagă oamenii de companie poate fi înțeles atât din punct de vedere tehnico-legal, cât și din punct de vedere psihologic. Prin urmare, este interesant să înțelegem așa-numitul contract psihologic, înțeles ca o serie de așteptări reciproce de organizare-persoană. Îmbunătățirea oamenilor și a performanței acestora în contextul companiei și al muncii este inserată în lanțul valoric al companiei, care la rândul său se încheie cu o revenire a resurselor care se încadrează în ciclul valoric. Caracteristicile și abilitățile sunt valori pe care fiecare persoană le aduce relației organizaționale.

Un alt nod fundamental al ciclului este constituit de relațiile destinate ca rezultat al sinergiei capital uman-capital social (Edvinson și Malone 1997. Capitalul uman este abilitățile, abilitățile și cunoștințele oamenilor, capitalul social este o funcție a relațiilor pe care oamenii le activează , din I am a part of (Lengnick-Hall 2003; Greenhalg 2001) Tipul de relație pe care organizația îl activează privește respectul pentru persoană (relația juridică și organizațională a relației) și implicarea emoțională.

Evaluare și îmbunătățire

Pentru a produce bunuri sau servicii, o companie trebuie să dobândească personal cu competențe și competențe adecvate și să-l plaseze în cadrul organizației, stabilind atât o relație contractuală, cât și psihologică. Când vorbim despre „ciclul resurselor umane”, trebuie avut în vedere că îmbunătățirea este ultimul pas al ciclului în sine și constă în verificarea creșterii valorii la care a dus procesul de producție.

Pe lângă faptul că este un mijloc de a obține date obiective pe care să se bazeze orice recompense pentru lucrători, evaluarea poate fi și un mijloc de măsurare a modului în care comportamentul și abilitățile lor afectează creșterea valorii companiei.

Prin urmare, evaluarea poate fi privită nu numai ca o formă de control al lucrătorilor, ci și ca o posibilitate de transmitere a informațiilor și de schimb al acestora. În funcție de cultura organizațională la care se referă, evaluarea poate lua diferite conotații:

de exemplu, în administrația publică , în care birocrația este foarte accentuată, evaluarea este în mare parte implementată pentru a realiza forme de control ale unui superior împotriva angajaților subordonați, în timp ce într-o companie în care există un puternic impuls spre „inovare și creștere, evaluarea poate deveni un mijloc de schimb de informații, sporind astfel abilitățile atât ale lucrătorilor, cât și ale companiei, contribuind la îmbunătățirea acestora.

Bibliografie

  • Brizio Tommasi L., Caramia M., Management de proiect și resurse umane. Metodologii de organizare și producție pentru gestionarea resurselor umane în dinamica proiectelor de servicii, Roma, Franco Angeli, 2009.
  • Cocozza A., Managementul resurselor umane. Politici și instrumente pentru organizarea și gestionarea relațiilor de muncă, Franco Angeli, 2006.
  • Cocozza A., "Oameni, organizații, locuri de muncă. Experiențe inovatoare de comunicare în afaceri și îmbunătățirea resurselor umane", Franco Angeli, 2010.
  • Cocozza A., "Comunicarea în afaceri și managementul resurselor umane. Valorizarea oamenilor în companii inovatoare și în administrații publice virtuoase", Franco Angeli, Milano, 2012
  • Costa G., Gianecchini M., Resurse umane, Milano, McGraw-Hill.
  • Franco Angeli, Rodolfo Buat Oamenii din companie .
  • G.Costa-M.Gianecchini Resurse umane Ed, McGraw-Hill 2009-2005.
  • Franco Angeli, Vincenzo Tosi Ulrico Oamenii din întreprinderea Rodolfo Buat, Economie politică, Hoepli Editore.
  • Managementul programat al resurselor umane, Roberto D'Anna G. Giappichelli Editore.
  • Miles R., Relații umane sau resurse umane?, Harvard Business Review, iulie-august 1965.
  • Puccio M., Organizare și Managementul Resurselor Umane
  • R. D'Anna Managementul programat al resurselor umane
  • Vincenzo Tosi Ulrico Economie politică , Hoepli Editore.

Elemente conexe

Alte proiecte

linkuri externe

Controlul autorității LCCN (EN) sh00006939 · GND (DE) 4076000-5 · NDL (EN, JA) 00.574.831
Adus de la „ https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Management_of_human_resources&oldid=111371121 ”