Model de afaceri

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Modelul de afaceri, numit și model de afaceri ( model de afaceri), descrie logica conform căreia o „ organizație creează, distribuie și colectează valoarea [1] . Cu alte cuvinte, este setul de soluții organizaționale și strategice prin care compania dobândește un avantaj competitiv . [1]

În special, modelul de afaceri:

  • Oferă liniile directoare cu care compania transformă inovația în achiziția de valoare (de exemplu, profit pentru organizații cu scop lucrativ sau protecția mediului pentru o administrație publică sau un ONG ) fără a ignora o strategie adecvată capabilă să aducă un avantaj competitiv asupra concurenței (astfel urmărirea unei direcții pe care adepții sunt probabil să o urmeze);
  • Definește o organizație care vă permite să împărtășiți cunoștințele în cadrul companiei și să sporiți resursele sale umane prin promovarea condițiilor ideale pentru a încuraja inovația;
  • Identifică relațiile de interacțiune și cooperare cu furnizorii și clienții (piață) prin îmbunătățirea alegerilor acestora (model și / sau afacere);
  • Acesta stabilește metodologiile și instrumentele pentru a analiza în mod critic și continuu rezultatele obținute de modelul său de afaceri, comparându-le cu cele ale concurenților săi.

Procesul de construire și modificare a unui model de afaceri se mai numește inovație în modelul de afaceri și face parte din strategia de afaceri. [2]

Atât în ​​teorie, cât și în practică, termenul de model de afaceri este folosit pentru a descrie o gamă largă de aspecte formale și informale care reprezintă aspectele de bază ale activității de producție a companiei.

Context

Literatura economică oferă interpretări și definiții destul de diferite ale modelului de afaceri. Un studiu bazat pe analiza sistematică a răspunsurilor managerilor la un sondaj definește ca model de afaceri proiectarea structurilor organizaționale care vizează realizarea unei oportunități comerciale [3] . Explicații mai aprofundate ale acestei logici de proiectare subliniază utilizarea unei anumite narațiuni sau coerență, în descrierea modelelor de afaceri, care sunt utilizate ca mecanisme prin care antreprenorii creează companii cu o creștere extraordinară și de succes [4] . Mai ales în sectorul de afaceri, modelele de afaceri sunt folosite pentru a descrie și clasifica companiile, dar sunt folosite și de către managerii înșiși în cadrul companiilor pentru a explora diverse oportunități pentru dezvoltarea viitoare. De fapt, cele mai cunoscute modele de afaceri pot fi utilizate ca linii directoare de către cei mai creativi manageri [5] . În plus, modelele de afaceri sunt, în unele cazuri, citate în contextul contabilității în scopuri de raportare publică.

Istorie

De-a lungul anilor, modelele de afaceri au devenit din ce în ce mai sofisticate.

„Modelul momelii și cârligului ” (cunoscut și sub denumirea de „modelul de ras și lamă de ras ” sau „ modelul produselor legate ”) a fost introdus la începutul secolului al XX-lea: presupunea oferirea unui produs de bază la un preț convenabil , adesea chiar la o pierdere (momeala), apoi pentru a asocia plata sumelor suplimentare pentru reîncărcări, produse sau servicii asociate, astfel încât să compenseze (cârligul). Câteva exemple pot fi: aparatul de ras (momeală) și lamele (cârligul); telefoane mobile (momeală) și taxe de apel (amo); imprimante pentru computer (momeli) și reumplerea cartușelor de cerneală (cârlige); camere (momeli) și printuri (cârlig). Una dintre aplicațiile cele mai poruncitor ale acestui model de afaceri a fost făcută de regele C. Gillette , fondator al Companiei Gillette , care în anul 1903 comercializat un produs nou, născut dintr - o idee originala si recent brevetat: a siguranței . Aparat de ras cu lame de unică folosință - aruncare . Tocmai din strategia utilizată de antreprenorul SUA provine unul dintre numele acestui model de afaceri: „modelul aparatului de ras și al lamelor de ras”. De fapt, Gillette a decis să vândă la prețuri foarte accesibile, sau chiar să-și dea mânerul aparatului de ras în combinație cu alte produse. Acest lucru a determinat piața să genereze o cerere , anterior inexistentă, pentru celelalte accesorii asociate acesteia și în special pentru lamele Gillette, atât de mult încât deja în 1906 vânzările lor au atins 12 milioane de piese, făcând din Gillette una dintre cele mai importante companii în sector .

În anii 1950, McDonald's și Toyota au introdus noi modele de afaceri; în anii 1960, inovatorii erau Wal-Mart și Hypermarket-uri; în anii 1970 s-au născut noi modele de afaceri de la FedEx și Toys R Us; în anii 1980 de Blockbuster , Home Depot , Intel și Dell Computer ; în cele din urmă, în ultimul deceniu al secolului, renovările modelelor de afaceri au fost făcute de Southwest Airlines, Netflix , eBay , Amazon.com și Starbucks .

Astăzi, tipurile de modele de afaceri pot depinde de utilizarea tehnologiei. De exemplu, antreprenorii de internet au creat modele complet noi, a căror existență depinde în totalitate de tehnologia disponibilă sau în curs de dezvoltare. Folosind tehnologia nouă, companiile pot căuta și se pot conecta cu un număr mare de clienți la un cost minim. În plus, externalizarea sporită și globalizarea au însemnat că modelele de afaceri trebuie să ia în considerare și factori precum aprovizionarea strategică, construirea unor lanțuri de aprovizionare complexe și trecerea la structuri contractuale colaborative și relaționale. [6]

Perspective teoretice și empirice

Logica planificării și coerența narativă

Logica proiectării vede un model de afaceri ca rezultat al creării de noi structuri organizaționale sau ca schimbare a structurilor existente pentru a găsi noi oportunități. Gelly George și Adam Bock (2001) au efectuat o revizuire cuprinzătoare a literaturii economice și a interviurilor cu managerii pentru a înțelege modul în care au fost percepute componentele unui model de afaceri. [3] . În această analiză, autorii arată că există o logică de proiectare în spatele modului în care managerii și antreprenorii percep și explică modelul lor de afaceri.

În studii ulterioare asupra logicii de proiectare, George și Bock (2012) folosind studii de caz și date de sondaje colectate de IBM asupra modelelor de afaceri ale companiilor mari pentru a descrie modul în care directorii executivi (CEO) și antreprenorii creează narațiuni sau povești în mod consecvent, pentru a duceți-vă compania de la o posibilitate de profit la alta. [4] De asemenea, arată că atunci când narațiunea este inconsistentă sau dacă componentele poveștii sunt nealiniate, afacerile tind să eșueze . Apoi indică câteva moduri în care antreprenorul sau CEO-ul poate crea narațiuni puternice care pot aduce o schimbare de strategie.

Complementaritatea între companiile partenere

Berglund și Sandström (2013) au susținut că modelele de afaceri ar trebui analizate dintr-o perspectivă a sistemelor deschise, mai degrabă decât să reprezinte o problemă internă în cadrul companiei. Întrucât companiile inovatoare nu mai au controlul executiv asupra rețelei înconjurătoare, modelele de afaceri inovatoare tind să le solicite să implementeze tactici soft power , cu scopul de a alinia interese eterogene. [7] Ca rezultat, sunt create modele de afaceri deschise, deoarece companiile se bazează tot mai mult pe parteneri și furnizori pentru a pune la dispoziție noi afaceri care se află în afara ariei lor de expertiză [8] .

Într-un studiu privind cercetarea colaborativă și cercetarea tehnologică externalizată, Hummel și colab. (2010) au constatat că, atunci când vine vorba de deciziile partenerilor de afaceri, este important să se asigure că modelele de afaceri ale părților sunt complementare. [9] De exemplu, au constatat că este important să se identifice factorii determinanți ai valorii aduși de potențialii parteneri prin analiza modelului lor de afaceri și că este mai benefic să se asocieze cu companii care înțeleg aspecte cheie ale modelului de afaceri al companiei lor. [10]

Universitatea din Tennessee a efectuat cercetări privind relațiile de afaceri extrem de colaborative. Cercetătorii și-au codificat cercetările într-un model de afaceri de cercetare, cunoscut sub numele de modelul Vested (denumit și Vested Outsourcing , tradus literal în italiană ca „achiziție externă”). Vested este un model de afaceri hibrid, conform căruia cumpărătorii și furnizorii se află într-o relație de externalizare, în care accentul relației de afaceri se bazează pe împărtășirea valorilor și obiectivelor comune pentru a crea un acord care este extrem de colaborativ și reciproc benefic. fiecare parte. [11]

Categorizare

Din 2012, unele cercetări și experimente au condus la teorizarea așa-numitului „model de afaceri lichid”. [12] [13]

Trecerea de la modelul Pipe la modelul Platform

Sangeet Paul Choudary (2013) într-un articol publicat în Wired Magazine [14] împarte modelele de afaceri în două familii mari: Pipes Business Models (modele de afaceri liniare) și Platforms Business Models (modele de afaceri în rețea). În cazul modelelor de țevi, companiile creează bunuri și servicii, le distribuie și le vând consumatorilor. Valoarea este produsă în amonte și consumată în aval, conform unui flux liniar (de unde și denumirea de țeavă). Dimpotrivă, în Modelele de platformă, companiile nu creează pur și simplu bunuri și le distribuie, ci permit consumatorilor să creeze și să consume valoare.

Alex Moazed, fondator și CEO al Applico, definește modelele de platformă ca modele de afaceri care creează valoare prin facilitarea schimburilor între două sau mai multe grupuri interdependente, de obicei consumatori și producători de o anumită valoare. [15] Ca rezultat al digitalizării, acesta este modelul de afaceri predominant al secolului XXI.

Într-un articol despre MarketWatch [16] , Choudary, Van Alstyne și Parker explică în continuare modul în care modelele de afaceri evoluează de la Pipe Models la Platform Models, ducând la prăbușirea unor industrii întregi.

Platforme

Elementele de succes pentru un model de afaceri de platformă sunt 3: [17]

  • Caseta de instrumente : creează conexiuni, facilitând accesul altor actori pe platformă și permițând interacțiunea dintre participanți.
  • Magnetul: atrage participanții la platformă. În platformele de tranzacții, atât consumatorii, cât și producătorii trebuie să fie prezenți pentru a atinge masa critică.
  • Matchmaker : favorizează fluxul de valoare asigurând conexiunea dintre producători și consumatori. Datele reprezintă diferența dintre modelul platformei și alte modele de afaceri și reprezintă cheia unei potriviri reușite.

Chen (2009) afirmă că modelul de afaceri trebuie să ia în considerare capacitatea Web 2.0, care conține inteligență colectivă, efecte de rețea, conținut generat de utilizator și posibilitatea sistemelor de auto-îmbunătățire. Prin urmare, sugerează că industria serviciilor, precum industria transporturilor, hotelurilor, restaurantelor, informației, jocurilor online și a tehnologiilor de comunicare vor putea beneficia dacă vor putea adopta modele de afaceri care să țină seama de caracteristicile web 2.0. El adaugă, de asemenea, că modelele de afaceri 2.0 nu trebuie să ia în considerare doar efectele web 2.0, ci și efectele rețelei: el dă ca exemplu povestea Amazonului, capabil să obțină venituri enorme în fiecare an prin dezvoltarea unui program deschis platformă, pentru a sprijini o comunitate de companii care refolosesc serviciile comerciale la cerere ale Amazonului [18] .

Aplicații

Malone și colab. au găsit câteva modele de afaceri, așa cum au fost definite de acestea, prin inserarea lor într-o bază de date formată din cele mai mari companii americane din 1998 până în 2002 , în timp ce nu au dovedit dacă existența unui model de afaceri era importantă. [19]

Ca parte a proiectului Software-Cluster, finanțat de Ministerul Federal German al Educației și Cercetării, a fost dezvoltată o aplicație pentru proiectarea și analiza modelelor de afaceri pentru companiile care operează în industria software. Datele și conceptele pe care se bazează aplicația sunt descrise în diferite publicații științifice. [20]

În mediul medical și în special în companiile care valorifică puterea inteligenței artificiale , proiectarea modelelor de afaceri este deosebit de dificilă, deoarece există o multitudine de mecanisme de creare a valorii și o multitudine de posibile părți interesate .

Conceptul modelului de afaceri a fost încorporat în anumite principii contabile . De exemplu, Comitetul pentru standarde internaționale de contabilitate (IASB) folosește un model de afaceri pentru a gestiona activele financiare „ca criteriu pentru a determina dacă acele active ar trebui măsurate la cost amortizat sau la valoarea justă în instrumentele sale financiare. [21] În propunerea sa din 2013 pentru contabilitatea instrumentelor financiare, Comitetul pentru standarde de contabilitate financiară a propus o utilizare similară a modelelor de afaceri pentru clasificarea instrumentelor financiare. Conceptul de model de afaceri a fost, de asemenea, introdus în contabilitatea impozitelor amânate în conformitate cu principiile Standardelor internaționale de raportare financiară, cu modificările din 2010 la douăsprezece adrese de impozite amânate referitoare la investițiile imobiliare.

Conceptul a fost, de asemenea, propus ca o abordare pentru determinarea măsurării și clasificării contabilității contractelor de asigurare. [22] Ca urmare a relevanței crescânde a conceptului de model de afaceri, a primit de la Grupul consultativ european de raportare financiară (EFRAG) un proiect privind rolul modelului de afaceri în raportarea financiară în 2011. [23]

Proiecta

Expresia „proiectarea modelelor de afaceri” se referă la proiectarea modelelor de afaceri pentru companii. Massa și Tucci (2014) [24] a sublinia diferența dintre crearea de la zero a unui nou model de afaceri, așa cum se întâmplă adesea în cazul spin-a f academicieni și high-tech antreprenoriat, și transformarea există deja un model de afaceri, ca în cazul Hilti , o companie de instrumente care a trecut de la vânzarea produselor sale la o strategie de leasing. Deoarece diferențele dintre cele două cazuri descrise sunt atât de profunde (de exemplu, lipsa resurselor în primul caz, inerția și conflictele cu realitățile existente sau structurile organizaționale în al doilea), ele sugerează utilizarea a doi termeni diferiți pentru a le identifica, definind modele de afaceri proiectarea procesului de creare a unui model de afaceri de la zero și reconfigurarea modelului de afaceri procesul care implică transformarea unui model existent; de asemenea, subliniază faptul că cele două procese nu se exclud reciproc, deoarece ambele pot avea niște pași paraleli.

Considerent economic

Al-Debei și Avison (2010) consideră valoarea financiară ca una dintre numeroasele dimensiuni ale modelelor de afaceri, care servește la descrierea informațiilor referitoare la detectarea și controlul costurilor afacerii, la stabilirea prețurilor și la structura veniturilor . Stewart și Zhao (2000) definesc modelul de afaceri ca „declarația despre cum o companie va câștiga venituri și cum va menține fluxurile de profit în timp”. [24]

Luarea în considerare a componentelor

Osterwalder și colab. (2005) consideră modelul de afaceri planul de bază al modului în care o companie decide să facă afaceri. [25] Slywotzky (1996) consideră modelul de afaceri ca „suma modului în care o companie își alege clienții, își definește și diferențiază ofertele, definește sarcinile pe care le va îndeplini singure și pe cele pe care le va încredința unor persoane din afară, își configurează propriile resurse , se confruntă cu piața, creează utilitate pentru consumatori și obține profituri . [26]

Rezultatul strategic

Mayo și Brown (1999) consideră modelul de afaceri „proiectarea sistemelor cheie interdependente care creează și susține o afacere competitivă”. [27] Casadesus-Masanell și Ricart (2011) descriu modelul de afaceri ca „un set de alegeri (politică, activ și guvernanță ) și consecințe (flexibile și rigide)” și subliniază importanța luării în considerare a „modului în care interacționează cu alți actori în industria ”în loc să o considere ca pe un factor izolat. [28]

Crearea și menținerea valorii

Din cartea deschisă a lui Henry Chesbrough putem deduce ce se înțelege prin „a crea valoare” și „a vă permite să dobândiți o porțiune din acea valoare”.

  • Crearea valorii: prin definirea unei serii de activități, de la materii prime la consumatorul final, care vor adăuga valoare unui nou produs sau unui nou serviciu.
  • Achiziționați o parte din această valoare: prin crearea unui activ, a unui activ sau a unei poziții exclusive în cadrul acelei serii de activități în care compania se bucură de un avantaj competitiv. Crearea valorii trece printr-o bună transmitere a aceleiași valori: „dacă am un produs bun, dar nu știu cum să-l vând, parcă nu l-aș avea!”

Crearea valorii poate fi urmărită în trei moduri:

  • preț mai bun, de exemplu prin comprimarea capacității de producție (modelul liniei de asamblare pentru anii 1930 a fost perfect)
  • cel mai bun produs, adică, de exemplu, cea mai bună tehnologie aplicată.
  • servicii mai bune pentru clienți, adică valoarea și satisfacția clienților: servicii „la cheie” și clientul nu mai trebuie să se gândească la nimic.

Definiția design sau development

Zott și Amit (2009) iau în considerare modelul de design al afacerii din perspectiva termenilor de design în sine și a designului de conținut. Termenii de proiectare se referă la valoarea dominantă din sistemul de creare a ghidurilor, iar conținutul de proiectare examinează mai detaliat activitățile care vor trebui realizate, legătura și succesiunea activităților și cine le va efectua. [29]

Importanța temelor de proiectare

Dezvoltarea modelului de afaceri. Mediu, strategie de structură, operațiuni. Mediu-Strategie-Structură-Operațiuni (ESSO)

Dezvoltând un cadru pentru modelul de dezvoltare a afacerii, acordând importanță proiectării, Lim (2010) a propus strategia avantaj-dezavantaj de mediu care constă în variația combinației dintre cost, calitate, timp, flexibilitate, inovație și atașament. [30]

Importanța conținutului de proiectare

Modelul de design al afacerii include modelarea și descrierea următoarelor caracteristici ale unei companii:

  • propunere de valori
  • împărțirea obiectivelor clienților
  • canal de distribuție
  • relația cu clienții
  • configurarea valorilor
  • centrarea capacităților
  • Rețea comercială
  • rețea de colaboratori
  • structura costurilor
  • câștigând model

Un schelet de model de proiectare a afacerii poate facilita procesul de proiectare și descriere a unui model de afaceri.

Daas și colab (2012) au dezvoltat un sistem de susținere a deciziilor pentru modelul de proiectare a afacerii. În studiul lor, este dezvoltat un sistem de susținere a deciziilor pentru a-l ajuta pe Saas în acest proces bazat pe o abordare de dezvoltare care constă într-un proces de proiectare ghidat de diferite metode.

Exemple

În istoria foarte timpurie a modelelor de afaceri a fost tipic să se definească diverse modele de afaceri ca build și fix sau ca intermediar. Oricum ar fi, aceste tipuri descriu de obicei doar un aspect al afacerii (cel mai adesea modelul de venituri). Cu toate acestea, literatura de model mai recentă se concentrează pe descrierea unui model în ansamblu, mai degrabă decât pe aspectele vizuale individuale.

Următoarele exemple vor oferi informații despre diferite modele de afaceri care au fost puse la îndoială de la inventarea termenului de model de afaceri.

  • Modelul „Cărămizi și clicuri”
Model conform căruia o companie integrează atât participarea online, cât și cea offline. Un exemplu este atunci când un lanț de magazine autorizează utilizatorul să comande produse online, dar le solicită să fie ridicate la magazinul local.
  • Model de afaceri colectiv
Sistem de afaceri, organizație sau asociație compus de obicei dintr-un număr relativ mare de afaceri comerciale sau profesioniști din același domeniu sau domenii conexe, care împărtășesc resurse și informații sau oferă alte beneficii membrilor lor. De exemplu, un parc științific sau un campus de înaltă tehnologie oferă resurse comune (laboratoare și alte facilități) persoanelor situate în cadrul acestor membri ai consorțiului și, în plus, caută să creeze o comunitate inovatoare în jurul lor și al angajaților lor. [31]
  • Model fără intermediar
Eliminarea intermediarilor dintr-un lanț: „eliminarea intermediarului”. În loc să treacă prin canalele tradiționale de distribuție, care au un fel de intermediar (distribuitor, vânzător, agent sau reprezentant), companiile se pot ocupa acum direct de fiecare client, de exemplu prin internet.
  • Model de vânzare directă
Vânzarea directă este tranzacționarea și vânzarea produselor direct către consumator, departe de o rețea fixă ​​de locuri. Vânzările se fac de obicei în petreceri organizate, demonstrații și alte contacte personale. O definiție literală este: prezentarea directă personală, demonstrarea și vânzarea de produse și servicii către consumator, de obicei la domiciliu sau la locul de muncă. [32]
  • Modele de distribuție de afaceri, diverse
  • Incasari si cheltuieli
Model de afaceri care funcționează prin perceperea primului client o taxă pentru un serviciu, oferind în același timp serviciul gratuit clienților ulteriori.
Franciza este practica utilizării modelului de afaceri de succes al altcuiva. Pentru francizor este o alternativă la construirea lanțului de magazine pentru a distribui produse și a evita astfel investițiile și cheltuielile unui lanț. Succesul francizorului este și succesul companiei-mamă. Francizatorul are un stimulent mai bun decât un angajat direct, deoarece are un venit direct din afacere.
  • Modelul de afaceri al resurselor
Este o abordare bazată pe sisteme pentru structurarea relațiilor cu furnizorii. Un model de resurse este un tip de model care se aplică relațiilor de afaceri atunci când mai multe părți trebuie să lucreze cu cineva pentru a avea succes. Există șapte modele de afaceri bazate pe resurse, de la tranzacționale la investiții. Cele șapte modele sunt: ​​furnizor de bază, furnizor aprobat, furnizor preferat, model de servicii bazate pe performanță / gestionat, model de afaceri externalizat, model de servicii partajate și model de parteneriat de capital. Modelele de afaceri cu resurse sunt ideale pentru profesioniștii care caută o abordare modernă pentru a ajunge la cea mai bună ofertă între cumpărători și vânzători. Teoria acestui model se bazează pe un efort de cercetare colaborativă realizat de Universitatea din Tennessee , grupul industriei Sourching, Centrul pentru Cercetare și Educație în Externalizare și asociația internațională pentru contracte și management comercial. Această cercetare a pus bazele cărții pentru 2016 „Sursele strategice în noua economie: valorificarea potențialului de sustragere a modelelor de afaceri în achizițiile moderne” . [33]
Model de afaceri care funcționează oferind servicii web de bază sau produse digitale de bază descărcabile, gratuit sau plătit pentru opțiuni avansate și speciale. [34]
O afacere non-profit sau încrucișată de câștig și subordonare care depinde de reciprocitate și încredere. „Plătește ceea ce vrei” este folosit de multe ori ca sinonim, dar „plătește ce poți” este adesea mai orientat spre caritate sau utilizări sociale, bazat mai mult pe capacitatea de a plăti, în timp ce plătește ceea ce vrei este mai orientat către valorile percepute combinate cu disponibilitatea și capacitatea de a plăti.
  • Model de valoare adăugată de revânzare
Este un model în care o companie produce ceva care este revândut, dar cu unele modificări care adaugă valoare produsului sau serviciului original. În plus, aceste modificări sau completări sunt specifice și specializate și sunt esențiale pentru distribuire. Modelele care urmează acest model trebuie să dezvolte o rețea de dealeri. Este unul dintre cele mai recente modele de afaceri colaborative care pot ajuta la accelerarea ciclurilor de dezvoltare și este adoptat de multe companii de tehnologie, în special de software.
Alte exemple de modele de afaceri sunt:

Structura

Comunitățile tehnologice centrale au definit cadrul pentru modelele de afaceri. Aceste structuri încearcă să definească o abordare riguroasă pentru a defini valorile fluxului de afaceri. Cu toate acestea, nu este clar în ce măsură aceste scheme sunt importante pentru planificarea afacerii. Structurile modelelor de afaceri reprezintă aspectul central al fiecărei companii; preocupă „totalitatea modului în care o companie își selectează clienții, își definește și diferențiază ofertele, definește obiectivele pe care le va atinge și pe cele pe care nu le va depăși, își configurează resursele, merge pe piață, creează utilitate pentru clienți și captează profituri”. O structură de afaceri include factori interni (analize de marketing; promovări de produse și servicii, dezvoltare a încrederii, influență socială și schimb de cunoștințe) și factori externi (concurenți și aspecte tehnologice). [35]

O revizuire a structurilor modelului de afaceri poate fi găsită în J. Krumeich, T. Burkhart, D. Werth și P. Loos (2012). [36] Unele structuri ale modelului de afaceri sunt raportate mai jos.

  • Model de referință pentru afaceri
Este un model de referință care se concentrează pe aspectele arhitecturale ale afacerii centrale ale unei întreprinderi, organizații de servicii sau structuri guvernamentale.
  • Modelul de afaceri al componentelor
Tehnică dezvoltată de IBM pentru modelarea și analiza unei întreprinderi. Este o reprezentare logică sau cartografiere a componentelor afacerii sau a „blocurilor de construcție” și poate fi rezumată pe o singură pagină. Poate fi folosit pentru a analiza alinierea strategiei unei companii cu capacitățile și investițiile organizației, identificând astfel capacitățile de afaceri redundante sau suprapuse etc.
Deși Webvan a eșuat în obiectivul său de dezintermediere a industriei de supermarketuri din America de Nord, mai multe lanțuri de supermarketuri (cum ar fi Safeway Inc.) și-au lansat propriile servicii de livrare pentru a viza piața de nișă pe care Webvan o deservea.
  • Model de afaceri al industrializării serviciilor
Model utilizat în organizarea strategică și comerțul cu servicii care tratează comisionul de servicii ca un proces industrial supus procedurilor de optimizare industrială.
Dezvoltat de A. Osterwalder , Yves Pigneur, Alan Smith și patru sute șaptezeci de participanți din patruzeci și cinci de țări, modelul Canvas este una dintre cele mai utilizate structuri pentru descrierea elementelor modelelor de afaceri. [37] [38]
  • OGSM (Obiective, obiective, strategii și măsuri)
Este dezvoltat de Marc van Eck și Ellen van Zanten în cartea „Business plan on 1 page” . [39] , tradus în mai multe limbi din întreaga lume. Prima carte de management în Olanda în 2015.

Concepte conexe

Procesul de proiectare a unui model de afaceri face parte din strategia de afaceri. Proiectarea și inovarea modelelor se referă la modul în care o companie (sau o rețea de companii) își definește logica de afaceri și nivelul strategic.

Companiile își concretizează modelul de afaceri la nivel operațional prin activitățile lor economice. Ciò si riferisce alle attività, alle capacità, alle funzioni e all'infrastruttura a livello di processo (ad esempio, i processi aziendali e la modellazione degli stessi), alle loro strutture organizzative (ad esempio organigrammi, flussi di lavoro, risorse umane) e sistemi (ad esempio architettura delle tecnologie dell'informazione, linee di produzione)

Conseguentemente un modello business realizzabile e applicabile, richiede un allineamento con le operazioni citate.

Il marchio è una conseguenza del modello di business con cui ha una relazione simbiotica, poiché il modello determina la promessa del marchio e il valore del marchio diventa una caratteristica del modello. La gestione di questi aspetti è un compito del marketing integrato.

La terminologia standard e gli esempi di modelli di business non si applicano alla maggior parte delle organizzazioni non profit dal momento che le loro risorse di entrata non sono generalmente le stesse dei beneficiari. Al suo posto si usa generalmente il termine “modello di finanziabilità”.

Il modello è definito dalla visione dell'organizzazione, dalla sua missione e dai suoi valori come anche definisce il complesso di barriere e confini per l'organizzazione – che prodotti o servizi fornirà, a che clienti o mercati si indirizzerà e che canali di domanda/richiesta userà. Il modello di business include strategie di alto livello e direzione tattiche su come l'organizzazione implementerà il modello, includendo anche gli obiettivi annuali definendo specifici passi che l'organizzazione intende intraprendere l'anno successivo ed i provvedimenti che intende attuare per conseguire i risultati attesi. Ognuno di questi punti è parte della documentazione interna che è disponibile per il revisore interno ( internal auditor ) .

Innovazioni dei modelli di business

Diagramma a blocchi business model innovation
Business model innovation

Quando un'organizzazione crea un nuovo modello di business, il processo è chiamato innovazione del modello di business. C'è una vasta gamma di documenti scientifici sull'argomento, l'ultimo dei quali lo definisce come la concettualizzazione e l'implementazione di nuovi modelli business . L'attività di innovazione comprende lo sviluppo di interi nuovi modelli, la trasformazione di un modello in un altro, la diversificazione in modelli aggiuntivi, l'acquisizione e successiva integrazione di altri modelli (vedi figura sulla destra). La trasformazione può riguardare l'intero modello, un suo singolo valore o una combinazione dei suoi valori, le interrelazioni tra gli elementi e la rete di valori.

La combinazione dei suoi valori la cattura di valori elementari, le interrelazioni tra gli elementi e le reti di valori. Il concetto facilita le analisi e le previsioni di trasformazione da un modello ad un altro. Un'innovazione frequente e di successo può incrementare la resilienza di un'organizzazione, di cambiare nel suo ambiente e se un'organizzazione ha la capacità di farlo, può diventare un vantaggio competitivo.

Note

  1. ^ a b Osterwalder, Alexander,, Clark, Tim, 1956- e Smith, Alan,, Business model generation : a handbook for visionaries, game changers, and challengers , ISBN 978-0-470-87641-1 , OCLC 648031756 .
  2. ^ Martin Geissdoerfer, Paulo Savaget e Steve Evans, The Cambridge Business Model Innovation Process , in Procedia Manufacturing , vol. 8, 2017, pp. 262-269, DOI : 10.1016/j.promfg.2017.02.033 .
  3. ^ a b Gerard George e Adam J. Bock, The Business Model in Practice and its Implications for Entrepreneurship Research , in Entrepreneurship Theory and Practice , vol. 35, n. 1, 2011-01, pp. 83-111, DOI : 10.1111/j.1540-6520.2010.00424.x .
  4. ^ a b George, Gerard., Models of Opportunity : How Entrepreneurs Design Firms to Achieve the Unexpected. , Cambridge University Press, 2012, ISBN 978-1-139-22900-5 , OCLC 793510838 .
  5. ^ Charles Baden-Fuller e Mary S. Morgan, Business Models as Models , in Long Range Planning , vol. 43, n. 2-3, 2010-04, pp. 156-171, DOI : 10.1016/j.lrp.2010.02.005 .
  6. ^ Arndt Präuer, Solutions Sourcing , Deutscher Universitätsverlag, 2004, pp. 333-420, ISBN 978-3-8244-8121-7 .
  7. ^ ( EN ) Henrik Berglund e Christian Sandström, Business model innovation from an open systems perspective: structural challenges and managerial solutions , in International Journal of Product Development , vol. 18, n. 3/4, 2013, p. 274, DOI : 10.1504/IJPD.2013.055011 .
  8. ^ ( EN ) Ivanka Visnjic, Andy Neely e Marin Jovanovic,The path to outcome delivery: Interplay of service market strategy and open business models , in Technovation , vol. 72-73, 2018-4, pp. 46-59, DOI : 10.1016/j.technovation.2018.02.003 .
  9. ^ Popp, Karl, 1920., Profit from software ecosystems : business models, ecosystems and partnerships in the software industry , Professional ed, Books on Demand, 2010, ISBN 978-3-8391-6983-4 , OCLC 699527246 .
  10. ^ Gene Slowinski, Edward Hummel e Amitabh Gupta, Effective Practices for Sourcing Innovation , in Research-Technology Management , vol. 52, n. 1, 2009-01, pp. 27-34, DOI : 10.1080/08956308.2009.11657546 .
  11. ^ Vitasek, Kate. e Manrodt, Karl B., 1957-, Vested outsourcing : five rules that will transform outsourcing , 2nd ed, Palgrave Macmillan, 2013, ISBN 978-1-137-32118-3 , OCLC 842256472 .
  12. ^ Peter Lindgren, The Multi Business Model Innovation Approach , River Publisher, 2018, pp. 1-244, ISBN 978-87-93609-65-5 .
  13. ^ Elke Wolf, Lower wage rates for fewer hours? A simultaneous wage-hours model for Germany , in Labour Economics , vol. 9, n. 5, 2002-11, pp. 643-663, DOI : 10.1016/s0927-5371(02)00055-6 .
  14. ^ Thomas H. Stanton, Why Some Firms Thrive While Others Fail , Oxford University Press, 5 luglio 2012, pp. 120-142, ISBN 978-0-19-991599-6 .
  15. ^ Address to the Sofia Platform, Sofia, 6 May 2011 , su dx.doi.org , 16 dicembre 2016.
  16. ^ Geoffrey Parker e Marshall W. Van Alstyne, Platform Strategy , in SSRN Electronic Journal , 2014, DOI : 10.2139/ssrn.2439323 .
  17. ^ William Anna Allen Wood, Modern Business Corporation , in Harvard Law Review , vol. 31, n. 8, 1918-06, p. 1178, DOI : 10.2307/1327627 .
  18. ^ Bin Xu, Building Web Based Collaborative E-Commerce Platform in an Incremental Integrated Model , in 2008 International Seminar on Business and Information Management , IEEE, 2008-12, DOI : 10.1109/isbim.2008.251 .
  19. ^ Thomas W. Malone, Peter Weill e Richard K. Lai, Do Some Business Models Perform Better than Others? , in SSRN Electronic Journal , 2006, DOI : 10.2139/ssrn.920667 .
  20. ^ ( FI ) Software Industry Survey – Survey of Finnish Software Industry 2017 , su softwareindustrysurvey.fi .
  21. ^ Katta Ashok Kumar, International Financial Reporting Standards (IFRS) Adoption on Financial Decisions , in Journal of Accounting & Marketing , vol. 04, n. 03, 2015, DOI : 10.4172/2168-9601.1000141 .
  22. ^ Przemysław Klusik e Zbigniew Palmowski, Quantile hedging for equity-linked contracts , in Insurance: Mathematics and Economics , vol. 48, n. 2, 2011-03, pp. 280-286, DOI : 10.1016/j.insmatheco.2010.12.002 .
  23. ^ Solbes Mira, Pedro, (born 31 Aug. 1942), Second Deputy Vice President and Minister of Economy and Finance, Spain, 2004–09; Chairman, Supervisory Board, European Financial Reporting Advisory Group, 2009 , in Who's Who , Oxford University Press, 1º dicembre 2007.
  24. ^ a b The Oxford Handbook of Innovation Management , 16 dicembre 2013, DOI : 10.1093/oxfordhb/9780199694945.001.0001 .
  25. ^ Alexander Osterwalder, Yves Pigneur e Christopher L. Tucci, Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept , in Communications of the Association for Information Systems , vol. 16, 2005, DOI : 10.17705/1cais.01601 .
  26. ^ J TRUDEL, Value migration: How to think several moves ahead of the competition by Adrian J. Slywotzky. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. 327 + vii pages. $dollar;24.95 , in Journal of Product Innovation Management , vol. 13, n. 6, 1996-11, pp. 571-573, DOI : 10.1016/s0737-6782(96)89844-4 .
  27. ^ Ramon Casadesus-Masanell e Feng Zhu, Business model innovation and competitive imitation: The case of sponsor-based business models , in Strategic Management Journal , vol. 34, n. 4, 20 settembre 2012, pp. 464-482, DOI : 10.1002/smj.2022 .
  28. ^ Business Strategy , John Wiley & Sons, Inc., 19 marzo 2014, pp. 157-166, ISBN 978-1-118-89600-6 .
  29. ^ Zott, C. e R. Amit, Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning , 2009, pp. 216-226.
  30. ^ Lim, M. 2010. Environment-Strategy-Structure-Operations (ESSO) Business Model. Knowledge Management Module at Bangor University, Wales.
  31. ^ Michel Borgh, Myriam Cloodt e A. Georges L. Romme, Value creation by knowledge-based ecosystems: Evidence from a field study , in R&D Management , vol. 42, n. 2, 2012, pp. 150-169, DOI : 10.1111/j.1467-9310.2011.00673.x .
  32. ^ George E. Belch e Michael A. Belch, Advertising & promotions. An integrated marketing communications perspective , McGraw-Hill, 2006, ISBN 978-981-4575-11-9 .
  33. ^ Bonnie Keith, Strategic Sourcing in the New Economy: Harnessing the Potential of Sourcing Business Models for Modern Procurement , 1st, New York, Palgrave Macmillan, 2016, ISBN 978-1-137-55218-1 .
  34. ^ JLM de la Iglesia, JEL Gayo, " Doing business by selling free services ". Web 2.0: The Business Model, 2008. Springer
  35. ^ Ferri Fernando, D'Andrea Alessia, Grifoni Patrizia (2012). IBF: An Integrated Business Framework for Virtual Communities in Journal of electronic commerce in organizations; IGI Global, Hershey (Stati Uniti d'America)
  36. ^ J. Krumeich, T. Burkhart, D. Werth, and P. Loos. Towards a Component-based Description of Business Models: A State-of-the-Art Analysis . Americas Conference on Information Systems (AMCIS 2012) Proceedings. Paper 19. http://aisel.aisnet.org/amcis2012/proceedings/EBusiness/19
  37. ^ Business Model Generation , Alexander Osterwalder , Yves Pigneur , Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self-published, 2010
  38. ^ The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach
  39. ^ Marc Van Eck e Ellen Leenhouts, Business plan on 1 page , Trans-Atlantic Publications, 2014, ISBN 978-1-292-00962-9 .

Bibliografia

  • A. Afuah and C. Tucci, Internet Business Models and Strategies , Boston, McGraw Hill, 2003. ISBN 978-0072397246
  • T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth, and P. Loos, Analyzing the Business Model Concept — A Comprehensive Classification of Literature , Proceedings of the International Conference on Information Systems (ICIS 2011). Paper 12. http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/generaltopics/12
  • H. Chesbrough and RS Rosenbloom, The Role of the Business Model in capturing value from Innovation: Evidence from XEROX Corporation's Technology Spinoff Companies. , Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  • Dick Costolo, Business Models ,
  • Marc Fetscherin and Gerhard Knolmayer, Focus Theme Articles: Business Models for Content Delivery: An Empirical Analysis of the Newspaper and Magazine Industry , International Journal on Media Management, Volume 6, Issue 1 & 2 September 2004, pages 4 – 11, September 2004.
  • George, G., Bock, AJ. Models of opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected. Cambridge University Press, 2012, ISBN 978-0521170840 .
  • J. Gordijn, Value-based Requirements Engineering - Exploring Innovative e-Commerce Ideas , Amsterdam, Vrije Universiteit, 2002.
  • G. Hamel, Leading the revolution. , Boston, Harvard Business School Press, 2000.
  • J. Linder and S. Cantrell, Changing Business Models: Surveying the Landscape , Accenture Institute for Strategic Change, 2000.
  • Lindgren, P. and Jørgensen, R., M.-S. Li, Y. Taran, KF Saghaug, " Towards a new generation of business model innovation model ", presented at the 12th International CINet Conference: Practicing innovation in times of discontinuity, Aarhus, Denmark, 10–13 September 2011
  • Long Range Planning, vol 43 April 2010, "Special Issue on Business Models," includes 19 pieces by leading scholars on the nature of business models
  • S. Muegge. Business Model Discovery by Technology Entrepreneurs . Technology Innovation Management Review , April 2012, pp. 5–16.
  • S. Muegge, C. Haw, and Sir T. Matthews, Business Models for Entrepreneurs and Startups , Best of TIM Review, Book 2, Talent First Network, 2013.
  • O. Peterovic and C. Kittl et al., Developing Business Models for eBusiness. , International Conference on Electronic Commerce 2001, 2001.
  • Santiago Restrepo Barrera, Business model tool, Business life model, Colombia 2012, http://www.imaginatunegocio.com/#!business-life-model/c1o75 (Spanish)
  • C. Zott, R. Amit, & L.Massa. 'The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future Research', WP-862, IESE, June, 2010 - revised September 2010 ( PDF )
  • Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter, Harvard Business Review, May: 86-92.
  • Govindarajan, V. and Trimble, C. (2011). The CEO's role in business model reinvention. Harvard Business Review, January–February: 108-114.
  • Van Zyl, Jay. (2011). Built to Thrive : using innovation to make your mark in a connected world. Chapter 7 Towards a universal service delivery platform. San Francisco.

Voci correlate

Altri progetti

Collegamenti esterni

Controllo di autorità GND ( DE ) 7737985-8
Economia Portale Economia : accedi alle voci di Wikipedia che trattano di economia