Managementul schimbării

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare
Notă despre dezambiguizare.svg Dezambiguizare - Dacă sunteți în căutarea pentru disciplina IT Service Management, vezi Change Management (ITSM) .
Fără surse!
Această intrare sau secțiune despre inginerie nu citează sursele necesare sau cei prezenți sunt insuficienți .
Comentariu: bucăți mari de text nu sunt susținute de surse.
Puteți îmbunătăți această intrare adăugând citate din surse de încredere în conformitate cu liniile directoare privind utilizarea surselor . Urmați sfaturile de proiectare de referință .

Cu managementul limba engleză schimbare pe termen (care poate fi tradus aproximativ în managementul schimbării) ne referim la o abordare structurată a schimbării în indivizi, grupuri, organizații și companii care face posibilă (și / sau pilot) trecerea de la o structură de curent la un viitor . asieta dorit.

Managementul schimbării, așa cum este de obicei înțeles, oferă instrumente și procese pentru a recunoaște și de a înțelege schimbarea și de a gestiona impactul uman al unei tranziții, de exemplu , datorită inovării sau o schimbare în gestionarea operațională .

Schimbarea și tranziție (terminologia utilizată)

Managementul schimbării de paradigmă

Schimbarea cuvânt este adesea folosit în contexte profesionale , ca un sinonim al tranziției , dar are un sens mai general, iar tranziția de la un cuvânt este context mai științific. In genetica , de exemplu, tranziția este un tip de mutație în timp ce în fizică indică trecerea unui sistem dintr - un stat la altul; ambele aceste contexte atribuie tranziției cuvântul un sens mai precis , care solicită în mod corespunzător dinamica inerentă în conceptul de schimbare menționate mai sus.

Când vorbim despre tranziția este mai ușor conștient de provocările inerente necesității și / sau dorința de a transforma o situație într - o nouă și sunteți mai conștienți de importanța definirii statutului situației actuale [ în cazul în care suntem? ], În poziția dorită [ în cazul în care ne îndreptăm? ] Și cel mai convenabil traseu [așa cum vom ajunge acolo? ]. Prin urmare, în utilizarea care se va face din ea pe această pagină, tranziția termenul va exprima o conotație mai activă (care exprimă mai mult punctul de vedere al celor care doresc și / sau ghidul de tranziție), în timp ce schimbarea termenul va exprima o conotație mai pasivă (care exprimă cel mai bine punctul de vedere al celor care sunt supuse schimbării).

Context

Tranziția se face referire în acest context, cuprinde un set mare de fenomene.

Din punct de vedere individual, tranziția poate fi considerată o nouă atitudine de a dobândi sau de un comportament la schimbare.

Din punct de vedere al unei organizații (comerciale, sociale, politice, etc.), sau pur și simplu dintr - un grup de indivizi, tranziția poate fi reprezentată printr - un nou tip de tehnologie care urmează să fie achiziționată sau printr - un nou set de procese pentru a fi . implementat acționează sau dintr - un salt cultural pentru a se răspândi pe plan intern sau extern; în general , o " organizație pentru a asigura atingerea obiectivelor sale este necesitatea de a guverna cel mai mult de transformare necesară; cu atât mai mare și mai profundă schimbare, cu atât mai mare efortul și atenția necesară pentru a guverna și o dirijeze spre poartă.

Din punct de vedere al unei societăți sau o tranziție de structură socială poate fi asociată cu un nou proiect politic, intrarea în vigoare a unei noi legi, impunerea unui nou model cultural și așa mai departe. Spre deosebire de organizații, cu toate acestea, companiile (cu excepția unor regimuri dictatoriale) nu poate avea același control asupra activităților individuale , ca organizații nu (limitate la orele de lucru), astfel încât guvernul de tranziție este o activitate , fără îndoială , mult mai complicat pentru a efectua.

În orice caz, că o transformare poate realiza într - adevăr avem nevoie de o strategie de participare clară și puternică și motivarea persoanelor implicate. Cultura și practicile de gestionare a modificărilor existente oferă o privire de ansamblu și instrumente care să guverneze impactul transformării asupra persoanelor implicate și, invers, ajută indivizii să se orienteze și se deplasează în interiorul schimbările din lumea înconjurătoare , care se transformă. În acest sens, cele mai recente cercetări evidențiază necesitatea unei combinații de instrumente eficiente de organizare și modele individuale de management al schimbării de Change Management.

Teoriile managementului schimbării au evoluat de la psihologie , de la economic-comercial și " management de inginerie . Din acest motiv, unele teorii derivă din modele de dezvoltare organizationala in timp ce altele sunt bazate pe modele de comportament individual și social. Acesta este motivul pentru care subiectul a fost articulat în următoarele trei paragrafe.

Schimbarea de management din punct de vedere individual

Din punct de vedere al Change Management individuale descrie abordarea cu care reacționează individuale la marile schimbări pe care îl implică, fie că este vorba de un context strict personale , mai degrabă decât corporative sau sociale. Acesta poate fi înțeleasă atât ca un instrument pentru a anticipa și de a gestiona reacțiile indivizilor și, dimpotrivă, pentru a ajuta indivizii guverna și canalul reacțiile lor. Există legături puternice cu studii de psihologie .

Modelul Kurt Lewin

Modelul dezvoltat de Kurt Lewin , unul dintre primele modele de management al schimbării care au jucat punct de vedere individual, a descris tranziția ca un proces în trei etape [1] . Prima etapă, „Dezghețarea“ ( „dezghetarea“), implică depășirea inerție și demontarea mentalitățile și obiceiurile existente. Rezistența naturală declanșată de mecanismele de apărare trebuie să fie depășite. Cea de a doua etapă, cea în care schimbarea are loc / se manifesta, se caracterizează printr-o stare de confuzie și provizorat legate de tranziție. Suntem conștienți de faptul că cadrul anterior a fost pusă în discuție, dar noi încă nu au o percepție clară a modului în care să-l înlocuiască. A treia etapă, „reînghețare“ ( „reînghețare“), presupune consolidarea noului cadru și obiceiuri noi și cristalizarea lor, aducând persoane la un nivel de încredere cu un proces similar cu cel înainte de schimbarea.

Modelul Kübler-Ross

Unele teorii sunt bazate pe abordări din modelul Elisabeth Kubler-Ross a explicat în cartea Moartea și moarte [2] . Pașii (nu neapărat în ordine cronologică) , care reacționează cu persoana care suferă o pierdere grea de important sau este diagnosticat cu o boală gravă sunt de obicei marcate de: negare / refuz (! Nu este posibil), furie ( de ce mă?), Așezarea ( a salva ceea ce poate fi salvat), depresie (ca niciodată înainte), acceptarea (să pună mintea în repaus). Modelele derivate generalizează și transportul acestor faze reactive , altele decât cel în care sa născut modelul (acesta se aplică , de exemplu , la locul de muncă), evidențiind o analogie puternică cu diferite contexte în care individul se confruntă cu schimbări care nu înțelege zonele găsindu-se să fie o persoană impozabilă.

Managementul schimbării din punctul de vedere al organizațiilor

Din punctul de vedere al organizațiilor (nu neapărat de afaceri), managementul schimbării include procese și instrumente pentru a gestiona impactul uman al unei tranziții. Aceste instrumente includ o abordare structurată, care poate fi utilizată în mod eficient pentru a pune în aplicare, să însoțească și să sprijine tranziția, ajutând astfel organizația să realizeze și să guverneze transformarea sa.

calea tipică a unei intervenții de management al schimbării

O înțelegere mai concretă a acestei perspective este mai ușor observarea diagramei spre stânga, care conține un exemplu de procesele și etapele utilizate pentru a realiza o intervenție tipic de management al schimbării în cadrul unei organizații; în exemplul prezentat:

  • etapa de pregătire de incubare / intervenție include un proiect al planului de acțiune (care stabilește obiectivele, abordarea și perimetrul de intervenție), planul de guvernare (care stabilește participarea și mecanismele de control de intervenție dell ') și planul de comunicare (care stabilește calendarul de inițiative, inclusiv informații și cele de sprijin);
  • Faza de proiectare include ateliere de lucru (care au ca scop de a implica personal, identificarea problemelor / oportunităților și forma da și de conținut , pentru acțiunile și proiectele care vor forma programul care alcătuiesc intervenția) și arcul de sinteză din apoi transportat la un plan operațional (care va servi la acțiuni și proiecte de contur și de detaliu și să ghideze punerea în aplicare a programului);
  • faza de execuție include lansarea și punerea în aplicare a proiectelor individuale, controlul lor, măsurarea rezultatelor și dezvoltarea unor acțiuni corective pentru a asigura atingerea obiectivelor.

Pentru a vă permite să ajungă adânc în efectele dorite aceste instrumente trebuie să fie integrate cu o înțelegere suficientă a contextului perspectivei individuale de management al schimbării.

Conservatorismul dinamic al organizațiilor

Acest model propus de Schön [3] explorează natura practic conservatoare a organizațiilor (în analogie cu principiul conservării unei specii) , care le face să se protejeze de modificările care nu au originea prin propria lor voință. Schön recunoaște nevoia tot mai mare pentru organizațiile să devină mai flexibile, pentru a face față cu viteza tot mai mare de schimbări care le afectează într-o măsură tot mai mare, care vine să se echipeze cu un proces continuu de „învățare“. Foarte devreme Schön a recunoscut eficacitatea și necesitatea de a se adapta la conceptul indicat în prezent în domeniul comercial ca o organizație de învățare (aproximativ traductibil ca „învățare organizație“). Aceste idei au fost dezvoltate în continuare în modelul său de reflecție [4] , care proiectează un proces pentru a face față acestor schimbări constante.

Rezistenta la schimbare

Câteva secole mai târziu Machiavelli (ref . Incipit acestei pagini), Richard Beckhard si David Gleicher a reușit să dezvolte o formulă pentru schimbare (mai bine cunoscut sub numele de formula Gleicher ):

D x V x F> R
  • D = Nemulțumirea - și-a exprimat nemulțumirea față de situația actuală
  • V = Vision - indicarea proiectelor, capacitatea de a defini situația viitoare
  • F = Primii pași - cuantifică primii pași concreți făcuți în direcția direcția în care a fost definit și anunțate
  • R = Rezistența - măsurarea rezistenței întâmpinate de schimbarea

Formula [5] și David Gleicher , exprimă conceptul fundamental că schimbarea este realizabilă numai în cazul în care produsul a forțelor care produc schimbarea este mai mare decât rezistența care se opune. Dintr-un alt punct de vedere, numai cei care sunt suficient de conștienți de energiile necesare pentru a face acest lucru și sunt dispuși să sprijine schimbarea lor cu o voință puternică (sau un mandat puternic) se poate schimba, mai degrabă decât cei care sunt obligați să-l facă copleșiți de dificultățile lor.

Construcția de schimbare

Una dintre cele mai populare modele pentru dezvoltarea unui program de management al schimbării este reprezentat de modelul ADKAR [6] , care a fost dezvoltat de Prosci în urma colaborării cu mai mult de 1000 de companii din 59 de țări diferite. Modelul identifică cinci blocuri fundamentale de construcție care urmează să fie utilizate pentru construirea unui program de de management al schimbării:

  • O wareness [conștientizare] - explica de ce trebuie să schimbați
  • D esire [dorinta / determinare] - permite aderarea proactivă a persoanelor implicate
  • K unoașterea [cunoaștere (practică)] - cum să pună în aplicare o schimbare
  • O sibilitatea [atitudine] - profile de a construi noi și noi comportamente
  • R einforcement [suport] - suport / schimbare consolidare

Aceasta este de fapt un instrument util pentru a verifica gradul de acoperire a inițiativei de management al schimbării a tuturor blocurilor de construcție de bază ale programului .

Modelul bazat pe conducere

John Paul Kotter, profesor emerit la Harvard, a propus în 1996 un model de organizare de management al schimbării bazat pe conceptul de conducere.

Acest model, în special, a fost dezvoltat de cele care potrivit autorului său sunt cele opt greșeli majore și mai frecvent comise de companiile atunci când punerea în aplicare a unei schimbări organizaționale [7] . În lucrarea sa „Leading Change“ [8] , definit de către revista Time ca fiind unul dintre cele douăzeci și cinci de cele mai multe cărți de afaceri influente din toate timpurile [9] , Kotter apoi a propus un proces în opt etape pentru a evita aceste greșeli și crește semnificativ probabilitatea de succes a proiectelor de transformare de afaceri.

Fazele identificate de Kotter sunt următoarele:

  • Dezvoltarea unui sentiment de urgență și necesitatea schimbării
  • Crearea unei coaliții responsabile pentru conducerea și sprijinirea schimbării
  • Dezvoltarea de conducerea unei viziuni a viitorului companiei, prin care să se alinieze acțiunile managerilor și a personalului
  • Comunicare și sprijin din partea conducerii și noua coaliție de schimbare viziune
  • Împuternicirea personalului și eliminarea barierelor care derivă din structura organizatorică
  • Generarea de „victorii“ care urmează să fie realizate pe termen scurt pentru a reduce rezistența și să mențină un înalt simț de urgență
  • Consolidarea modificărilor realizate și producția de schimbare în continuare
  • Ancorarea de noi abordări ale culturii organizaționale

Schimbarea și rolul managementului în cadrul organizațiilor

schema de guvernare tipică a unui program

O responsabilitate majoră a managementului este de a identificarea precoce a modificărilor semnificative ( mutații ) care au loc în interiorul și în afara mediului și ora de început pentru programele necesare pentru a le sau împotriva lor însoțesc. De asemenea, este foarte important să se evalueze impactul pe care transformările vor avea asupra nivelului uman și social, pe cea a proceselor și tehnologiilor. Managementul , în special , are responsabilitatea de a anticipa reacțiile care vor apărea ca urmare a acestor schimbări și de lansare astfel încât acțiunile / proiectele potrivite pentru a însoți / realiza tranziția și pregătirea personalului organizației la noua organizație și să încurajeze acceptarea schimbării . Prin urmare, programele lansate vor trebui să pătrund în profunzime organizarea și va trebui să fie monitorizate în eficacitatea lor și, dacă este necesar, ajustate. Alături prezintă un exemplu de tipul unui program de guvernare, cu dovada interdependențele pe care conducerea le- a cu celelalte roluri ale organizației; un control eficient presupune un sistem de relații clare, roluri și responsabilități bine definite. Participarea la o organizație nu poate fi înțeleasă doar ca un exercițiu de disciplină (deși , uneori , este necesar ca acesta este), dar , de asemenea , ca o viziune elect, și anume principiul unei viziuni și a unei strategii care sunt construite, explicate și acceptate ca cel mai bun posibil, pentru organizația respectivă, în această situație și în acel moment.

Schimbarea în ceea ce privește planificarea strategică

Printre modelele utilizate în contexte de schimbare radicală în cadrul companiei este considerat unul propus de Gabrielle ODonovan [10] , care a dezvoltat o metodologie de planificare strategică în serviciul programelor de transformare care necesită schimbări culturale semnificative. În general, această metodologie se bazează pe aceste faze:

  • prima fază de planificare strategică și design include o serie de etape: revizuirea de către conducerea societății a obiectivelor strategice ale companiei (misiunea), formarea unei echipe corporative de manageri pentru a supraveghea punerea în aplicare a acestora, crearea unei viziuni a programului, definirea strategiei sale de punere în aplicare, reorganizarea personalului în conformitate cu obiectivele, dezvoltarea nucleul dur al mecanismelor culturale care vor trebui să susțină punerea sa în aplicare a programului și;
  • punerea în aplicare strategică a doua fază include acești pași: comunicarea noii viziuni strategice, aplicarea programului, gestionarea impactului uman ca urmare a aplicării sale în concordanță cu menținerea unui nivel bun de operabilitate a companiei, consolidarea noua configurație realizată;
  • a treia etapă de evaluare și de ajustare se concentrează pe măsurarea rezultatelor obținute și planificarea pentru evoluțiile viitoare.

În aceste faze instrumente de colaborare de grup , cum ar fi hărți mentale și hărți conceptuale pot fi de mare ajutor în furnizarea de o abordare sistemică globală.

Laboratoarele de schimbare: tehnici de analiză pentru căutarea de propuneri și soluții

Indiferent de modelele utilizate pentru a construi căi de transformare, există diferite tehnici de analiză utilizate pentru a căuta propuneri și soluții în fața problemelor critice și / sau oportunitățile prezente într-un anumit context. Printre acestea putem menționa:

  • De brainstorming tehnica introdusă în anii treizeci de către Alex Osborn Faickney [11] , conceput pentru a facilita identificarea unor răspunsuri eficiente la problemele în atenția unui grup de persoane selectate și ghidate în cadrul unei sesiuni de lucru structurate;
  • dialogul Bohm [12] , ( pe dialog ) a introdus în anii optzeci de fizicianul David Bohm , care a propus o formă alternativă de brainstorming deschis și nestructurate, directe pentru a cere răspunsuri neconvenționale la problemele cu care se confruntă; tehnica sugerează suspendarea judecății în fața declarațiilor nepuse făcute de ceilalți participanți, încurajând dezvoltarea (fără nici un obiectiv predeterminat) de idei inovatoare, care dezvăluie o mai mare de fertilitate;
  • abordarea Organizației de învățare dezvoltat în anii nouăzeci de către Peter Senge [13] , care a mutat ideile lui Bohm într - un concept mai larg bazat pe ideea unei organizații flexibile capabile de a primi semnalele provenite din mediul înconjurător și să se adapteze în consecință;
  • L „anchetă apreciativă ( apreciativă anchetă ) [14] o metodă dezvoltată de David Cooperrider , care se bazează pe presupunerea că Sunt de acord construi o organizație mai mult în jurul ceea ce funcționează, mai degrabă decât să se stabilească pipăit ceea ce nu este de lucru; abordarea recunoaște contribuția persoanelor în scopul de a spori încrederea reciprocă și de a crea o echipă;
  • Teoria U [15] de Otto Scharmer , care descrie un proces în care strategiile de schimbare se bazează mai mult pe ceea ce se desprinde din viitor , mai degrabă decât pe lecții din trecut, începând cu ascultare și dialog generativ și mintea, inima și va deschide [16] .

O comună trăsătură a unora dintre aceste abordări afirmă că o formulare închisă a unei probleme inhibă adesea soluții inovatoare în timp ce în cazul în care declarația închisă este transformată într - o întrebare deschisă, procedura favorizează colaborarea persoanelor implicate și îmbogățește gama de răspunsuri posibile pentru a evita ca problema este transformat într-un act de acuzare care împiedică căutarea pentru cea mai bună soluție.

„Nu poți rezolva o problemă cu același gând că își are originea“

( Albert Einstein )

Punct de vedere social

Schimbarea de management se poate împrumuta la diferite niveluri de lectură chiar și într - o dimensiune socială: partea individuală poate fi văzută ca o busolă pentru a se orienta într - un context de schimbări semnificative:

Pe partea laterală a sistemului social / politic / religios / cultural / etc. În schimb managementul schimbării poate fi văzută ca un set de instrumente și procese utile pentru a obține consimțământul (subiectul în profunzime, în special în aspectele sale de manipulare, de Edward Bernays, în general considerată ca părintele fondator al relațiilor publice moderne [17] [18] [ 19] ) și / sau implicarea activă a masei (sau țintă) , pentru a atinge obiectivele lor de transformare, sau , în general , pentru realizarea misiunii sale. Exemple de această a doua parte ar putea fi:

  • Tranziția declanșat de o reformă legislativă (ceea ce ar implica o campanie de informare pentru a informa / educarea publicului cu privire la noile proceduri administrative legiferate, un plan de lucru pentru pregătirea noilor servicii necesare, etc, a se vedea , de asemenea , comunicarea instituțională );
  • divizarea sau fuzionarea mișcărilor politice (ceea ce ar avea ca rezultat un plan de reorganizare a structurilor, o campanie pentru noua conducere inmatricularilor, un plan de comunicare pentru a informa " opinia publică etc.).
  • orientarea unui consumator țintă la un alt model de consum de către o asociație de producători (ceea ce ar duce la comiterea unor studii de piață , definiția standard comun în rândul producătorilor, campanii de comunicare, etc.).

În acest context, partea a individului este cea care se observă prin prisma antropologiei culturale , în timp ce partea a sistemului este aceea care se observă prin prisma politicii , asociații culturale , partenerii sociali (asociații de afaceri sau sindicate) .), lumea asociațiilor religioase, etc.

Managementul schimbării în sfera socială acționează la o scară diferită în comparație cu sfera organizațiilor: indivizii au un nivel mai ridicat de protagonism și / sau antagonism și sunt mai puțin supuse controalelor (care în cadrul unei organizații poate fi exercitat mai puternic), cu excepția cazului în desigur regimurile coercitive sunt luate în considerare. Aceste aspecte înseamnă că printre instrumentele și procesele oferite de Change Management, planuri de comunicare , comunicare integrată și , în general , inițiativele care solicita (pro) rolul și contribuțiile persoanelor fizice și / sau activ masele în cauză dobândi o mai mare importanță. Tranziției în cauză, iar pe de altă parte, reduce rezistența probabilă / inevitabilă. Tema este cu siguranță atribuită același lucru cu care se confruntă Machiavelli în tratatul său despre doctrina politică Prince ( în special în capitolul VI ) , din care, nu întâmplător a fost făcut eu " cuvintele de deschidere ale acestui articol, și care ar putea fi considerat un motiv bun unul dintre cele mai înaintași managementului schimbării bine-cunoscut [20] .

În plus față de rolul comunicării este important în înțelegerea interacțiunii dinamice maselor (subiect mediatizat pe larg în anii șaizeci de Elias Canetti [21] ), cea a rolului mass - media în societatea de astăzi (adâncite de Marshall McLuhan [22] ani șaizeci și tratate într - un mod interesant de Claudio Fracassi în anii nouăzeci [23] ) și înțelegerea mecanismelor de comunicare din partea persoanelor fizice.

Abordarea constructivistă

Conceptul că harta nu este teritoriul (relația Map-teritoriu) este folosit de neurostiintele pentru a explica faptul că individul nu are acces direct la structura realității, dar are acces la un set de constructe (stratificați în timp) doar că * reprezintă. Acesta a fost formalizată într - un model cunoscut sub numele de Scala inferenta (Scara inferenței) [24] de Chris Argyris . Care este motivul pentru care procesele de comunicare de management al schimbării trebuie să se asigure că informațiile cu privire la modificarea și consecințele sale sunt prezentate în așa fel încât oamenii cu diferite mentalitate și orientări le pot înțelege de fapt. Metode bazate pe harta / teritoriu relație ajută oamenii să:

  • să devină mai conștienți de gânduri și raționamente (reflecție) lor;
  • permite gândurile și raționamentul lor devin vizibile pentru alții (durabilitate);
  • mai bine explora gândurile și raționamentele altora (explorare).

Unele metodologii bazate pe acest principiu sunt:

Notă

  1. ^ K. Lewin , Teoria Campului în științe sociale , New York, Harper and Row, 1951.
  2. ^ E. Kübler Ross , Moartea și moarte, Citadel Press, 1990.
  3. ^ D. Schon, Dincolo de stat stabil. Învățare publică și privată într - o societate în schimbare, Penguin, 1974.
  4. ^ D. Schön, The Reflective Practitioner. Cum profesioniști cred în acțiune, Temple Smith, 1983.
  5. ^ R. Beckhard ,Organizația pentru Dezvoltare: Strategii și modele , Addison-Wesley, 1969.
  6. ^ J. Hiatt, ADKAR: Un model de schimbare în afaceri, guvern și Comunitatea, Loveland, Centrul de instruire Publications, 2006.
  7. ^ John P. Kotter, Schimbare de conducere: De ce eforturile de transformare Fail , Harvard Business Review, 01 mai, 1995. Accesat la data de 8 februarie 2020.
  8. ^ (RO) John P. Kotter, Leading Change , Harvard Business Press, 2012, ISBN 978-1-4221-8643-5 . Adus la 8 februarie 2020 .
  9. ^ (EN) Scott Medintz, 25 de cărți cele mai influente Business Management - TIMP , în timp, 9 august 2011. Accesat la data de 8 februarie 2020.
  10. ^ G. ODonovan, Cultura Handbook Corporate, The Liffey Press, 2006, ISBN 1-904148-97-2 .
  11. ^ AF Osborn ,Imagination aplicate: Principii și proceduri de rezolvare a problemelor de creație , Charles Scribner Sons lui 1963..
  12. ^ D. Bohm , pe dialog, Londra, Lee Nichol, 1996, ISBN 0-415-14912-6 .
  13. ^ P. Senge , a cincea disciplină , Sperling & Kupfer, 1995.
  14. ^ D.Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D.Whitney, Puterea anchetei apreciative, Berrett-Koelher Publisher Inc., 2003, ISBN 1-57675-226-7 .
  15. ^ P.Senge, COScharmer, J.Jaworski, BSFlowers , prezența: Scop uman și domeniul viitorului, Societatea pentru învățare organizațională, martie 2004, ISBN 0-9742390-1-1 .
  16. ^ (RO) Nivelurile de ascultare și de evaluare a asculta , la Institutul Presencing. Adus la 1 martie 2021 .
  17. ^ Edward M. Bernays , crystallizing de Opinie Publică, 1923.
  18. ^ Edward M. Bernays , Propaganda, 1928, ISBN 0-8046-1511-X .
  19. ^ Edward M. Bernays , Ingineria consimțământului, Analele Academiei Americane de Științe Politice și Sociale, 1947, ISBN 978-0-8061-0328-0 .
  20. ^ Robert Gill, managementul schimbarii - sau de conducere schimbare? , in Journal of Change Management , May 2003, p. 307.
  21. ^ E. Canetti , Massa e potere , Adelphi, 1981.
  22. ^ M. McLuhan , Gli strumenti del Comunicare , Il Saggiatore, ISBN 88-515-2029-1 .
  23. ^ Claudio Fracassi, Sotto la notizia niente - saggio sull'informazione planetaria , Avvenimenti, cod.int.Avvenimenti 011194.
  24. ^ C. Argyris , Organizational Dynamics, , Autumn 1982, http://www.monitor.com/binary-data/MONITOR_ARTICLES/object/92.pdf .
  25. ^ R.Dilts, J.Grinder, R.Bandles,, Programmazione neurolinguistica. Lo studio della struttura dell'esperienza soggettiva , Astrolabio Edizioni, ISBN 88-340-0709-3 .
  26. ^ L.Boscolo, P.Beltrando, La Clinica Sistemica. Dialoghi A Quattro Sull'evoluzione Del Modello Di Milano , Bollati Boringhieri, 2004, ISBN 88-339-5732-2 .

Voci correlate

Collegamenti esterni

Controllo di autorità GND ( DE ) 7606306-9
Estratto da " https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Change_management&oldid=118978219 "