Organizație de afaceri

Organizarea afacerilor , în economia afacerilor , descrie structura unei companii , de asemenea, cu referire la planificarea afacerii .

Conceptul

Premisă: „corporativ” nu se referă doar la companie: chiar și un organism public sau o asociație poate fi descris în termeni de organizare a companiei, în sensul larg al termenului.

În scopul studierii organizării sale, compania poate fi considerată un sistem socio-tehnic, care este alcătuit din oameni ( resursele umane care constituie „corpul personal al companiei); și tehnologii (mijloace instrumentale și know-how ).

Pe baza oportunităților oferite de mediul extern și ținând cont de constrângerile stabilite de acesta, compania își definește prioritățile și obiectivele. Din interacțiunea dintre resursele umane și tehnologii rezultă un comportament corporativ , care vizează atingerea obiectivelor, care produc rezultate.

Comportamentul corporativ este o funcție:

variabile de mediu , externe sistemului organizațional și referitoare la aspectele socio-economice, juridice și culturale ale mediului în care operează;
variabile de context , interne sistemului organizațional. Acestea includ:
- variabile umane , legate de caracteristicile persoanelor care operează în sistemul organizațional (calificare, atitudini, motivație);
- variabile sociale , adică ansamblul relațiilor interumane care sunt create în cadrul sistemului organizațional;
- variabilele tehnice , legate de tehnologiile utilizate;
- variabilele organizaționale , adică modalitățile prin care se realizează conexiunile dintre elementele sistemului organizațional, definind atribute specifice (roluri organizaționale) independent de persoanele care le impersonează. Variabilele organizaționale sunt luate în considerare în mod normal:
  - structura organizatorică ;
  - sisteme (sau mecanisme) operaționale;
  - stilul de conducere și, mai general, cultura organizațională .

Termenul este apoi folosit pentru a indica:

procesul prin care grupul de persoane care, cu munca lor, participă direct la realizarea afacerii companiei este structurat în conformitate cu principiile diviziunii muncii și coordonării, astfel încât acest grup să capete o structură și să devină un sistem ;
funcția corporativă care realizează acest proces;
rezultatul acestui proces. În acest sens, termenul organizație poate fi considerat sinonim cu compania (termenul „organizație” este utilizat în special în literatura de afaceri din zona anglo-saxonă, unde în tradiția italiană este preferată „companie”). De fapt, în sistemele de management conform standardelor ISO (de exemplu ISO 9001 ) se folosește acest sens de organizație, adică persoana care implementează sistemul (companie, organism public, asociație, grup de companii, consorțiu etc.).

Structura organizationala

Structura organizatorică a companiei se caracterizează prin:

din împărțirea muncii;
din grup ;
prin mecanismele de coordonare;
din descentralizare.

Divizia de lucru

Diviziunea muncii prinde contur:

în defalcarea proceselor de afaceri în activități elementare și în gruparea acestora din urmă în sarcini conform unor criterii logice sau tehnice;
în repartizarea sarcinilor la poziții organizaționale , adică la rolurile definite în cadrul companiei; sarcinile atribuite unui post constituie atribuțiile sale;
în atribuirea uneia sau mai multor persoane în fiecare funcție, creând astfel organele corporative.

Conectat la conceptul de diviziune a muncii este cel de specializare care, în conformitate cu terminologia introdusă de H. Mintzberg , poate fi orizontală sau verticală:

există o specializare orizontală ridicată atunci când funcției i se atribuie câteva activități și / sau activități care sunt omogene (mai mult sau mai puțin complexe);
există o specializare verticală ridicată atunci când funcția are o autonomie decizională redusă, având în vedere că, de obicei, complexitatea activităților atribuite tinde să crească autonomia.

Astfel, pot exista:

poziții orizontale și verticale foarte specializate (lucru operațional);
poziții cu specializare orizontală scăzută și specializare verticală ridicată (muncă de supraveghere);
poziții cu specializare orizontală ridicată și specializare verticală redusă (muncă profesională);
poziții cu specializare orizontală și verticală redusă (muncă managerială).

Atunci când specializarea orizontală este redusă, vine vorba de extinderea sarcinilor (extinderea postului) care au fost grupate într-un rol, acestea fiind și sarcini în amonte sau în aval în proces și care au fost încredințate anterior entităților; are loc o agregare orizontală . Când vine vorba de îmbogățirea sarcinilor, specializarea verticală este redusă (îmbogățirea locurilor de muncă) sunt grupate într-un rol de afaceri care aparținea și unui nivel superior de management; de aceea are loc o agregare verticală . În schimb, rotația sarcinilor (rotația locului de muncă) este variația periodică a sarcinilor atribuite fiecărui operator într-o anumită zonă organizațională sau în cadrul unor roluri similare, dar pentru a permite, totuși, cunoștințe sporite.

Gruparea

Gruparea constă în gruparea corpurilor, conform unui criteriu specific, în unități organizaționale care sunt în general responsabile de un organism de control ( șeful unității organizaționale). În mod similar, unitățile organizaționale pot fi grupate în unități de nivel superior; aceeași companie poate fi considerată ca fiind gruparea de cel mai înalt nivel, de care se ocupă conducerea superioară (sau conducerea generală ). În practică, unitățile organizaționale în care este împărțită o companie sunt denumite în mod diferit: „direcții”, „divizii”, „departamente”, „sectoare”, „secțiuni”, „birouri”, „departamente”, „ateliere” etc. .

Criteriile de grupare pot fi:

pe baza intrării proceselor de afaceri , atunci când organismele (sau unitățile de exploatare) omogene sunt grupate în funcție de funcție , adică natura tehnico-economică a activităților desfășurate (de exemplu într-o companie: producție , marketing , administrare și finanțe , , resurse umane etc.), sau în legătură cu disciplina (de exemplu, într-un spital: medicină generală, oftalmologie, otolaringologie etc.) sau tehnologia utilizată;
pe baza rezultatului proceselor de afaceri, atunci când organismele (sau unitățile de operare) omogene sunt grupate în raport cu produsul sau piața de desfacere a acestuia, categoriile de clienți sau zona geografică; gruparea pe proiecte poate fi, de asemenea, inclusă în această categorie;
pe baza proceselor companiei, atunci când toate grupurile (sau unitățile operaționale) implicate într-un proces specific sunt grupate;
pe bază numerică, atunci când corpurile sunt grupate în echipe care desfășoară aceeași activitate în același timp;
pe o bază temporală, când corpurile sunt grupate în schimburi care desfășoară aceeași activitate în perioade diferite.

În general, se poate spune că:

criteriul de grupare bazat pe input concentrează atenția asupra utilizării optime a resurselor (evitarea duplicărilor, sub-optimizări etc.) și, prin urmare, asupra eficienței companiei, dar tinde să o abată de la rezultatul final al proceselor - produsele - și, prin urmare, din satisfacția clienților, adică din eficacitatea afacerii ;
criteriul de grupare bazat pe rezultat concentrează atenția asupra satisfacției clienților (interni sau externi) și, prin urmare, asupra eficacității companiei , dar tinde să-l distragă de la utilizarea optimă a resurselor (eficiență);
criteriul de grupare în funcție de procesul de pe card ar trebui să combine avantajele celor anterioare; în practică este abia utilizat din cauza dificultăților de aplicare;
criteriile de grupare pe baze temporale și numerice se aplică numai la nivel operațional și nu la nivelurile superioare ale organizației companiei.

Ierarhie

Diferitele niveluri de grupare corespund nivelurilor de autoritate , exercitate de organul de comandă ( superior ) asupra organelor nivelului imediat inferior ( subordonați ) care, la rândul lor, pot fi organe operaționale sau organe de comandă ale unităților organizaționale. Setul acestor relații de autoritate constituie ierarhia corporativă. Un nivel ierarhic este alcătuit din corpuri de rang egal, situate de-a lungul liniei ierarhice, care nu depind ierarhic unele de altele.

Numărul subordonaților care depind de un superior se numește măsura controlului . În general, acest număr tinde să fie mai mare cu cât superiorii și subordonații lor sunt mai capabili și competenți și activitățile care trebuie controlate sunt mai repetitive și mai simple. În schimb, scopul controlului tinde să se micșoreze în prezența unor activități dificile, noi și complexe.

Structurile organizaționale sunt împărțite în plate sau ridicate , în funcție de faptul că au un număr redus sau mai mare de niveluri ierarhice. Cu același număr de angajați, o structură plană va avea unități organizaționale mai mari decât una înaltă. Mai mult, în structurile plane, zona de control tinde să fie mai largă decât în structurile înalte.

Structurile plate implică costuri mai mici, având mai puține poziții manageriale de plătit; în plus, distanța mai mică între conducerea superioară și organismele de operare accelerează procesele decizionale și de comunicare și le face mai oportune, evitând și denaturările interpretative. Pe de altă parte, structurile înalte permit un control mai eficient al superiorilor asupra subordonaților, în corelație cu o sferă de control mai restrânsă.

Introducerea tehnologiilor informaționale tinde să favorizeze adoptarea unor structuri mai plate, deoarece face telecomanda mai ușoară și mai puțin costisitoare, dar și autocontrolul de către operator, care poate rămâne cu marje mai mari de autonomie decizională.

Coordonare

Coordonarea are, într-un anumit sens, un rol complementar diviziunii muncii, având ca scop:

armonizează deciziile și activitățile organelor și unităților organizaționale, între ele și cu obiectivele companiei;
asigura fluiditatea activităților, fără interferențe sau dezaliniere temporală;
elimina variabilitatea comportamentelor, acolo unde nu este de dorit.

Coordonarea este cu atât mai necesară cu cât sarcinile sunt mai complexe - adică mai puțin structurate și implică excepții și schimburi de informații - și interconectate și cu cât organizația este mai complexă și diversificată.

Mecanismele de coordonare adecvate pentru sarcini mai puțin complexe sunt:

o proiectare adecvată a spațiilor de lucru;
adaptare reciprocă;
standardizarea activităților, prin formalizare;
definirea obiectivelor comune;
supraveghere directă.

În prezența unei complexități mai mari a sarcinilor, următoarele mecanisme de coordonare pot fi utile:

sprijin pentru supravegherea directă;
crearea de unități organizaționale autosuficiente;
consolidarea relațiilor orizontale;
standardizarea cunoștințelor și abilităților.

Adaptarea reciprocă funcționează pur și simplu prin comunicarea informală între subiecții care urmează să fie coordonați, care, în acest fel, își păstrează controlul asupra muncii lor.

Formalizarea constă în emiterea și comunicarea de documente scrise care stabilesc reguli obligatorii privind divizarea muncii și coordonarea și, în special:

care sunt organele și relațiile lor ierarhice sau funcționale ( organigrame );
ce activități trebuie să desfășoare ( fișele postului );
modul în care trebuie să le efectueze ( proceduri ).

Organizațiile care folosesc formalizarea ca principal mecanism de coordonare se numesc birocrații . De asemenea, tind spre o utilizare accentuată a ierarhiei și grupării după funcție. Acestea sunt favorizate de medii stabile și necompetitive, precum și de o standardizare ridicată a produsului.

Supravegherea directă funcționează prin ordinele superiorului, în comun cu organismele care urmează să fie coordonate, care își asumă responsabilitatea și controlul muncii lor. Acest mecanism de coordonare este prezent în toate organizațiile; în prezența mecanismelor de coordonare bazate pe stabilirea obiectivelor comune sau pe formalizare, tinde să intervină pentru a face față situațiilor de excepție, neprevăzute de instrumentele de planificare sau standardizare ( gestionarea prin excepții )

Suportul de supraveghere directă poate fi obținut prin:

sistemul informațional , care oferă organelor de comandă informațiile necesare pentru luarea deciziilor;
crearea de corpuri de personal care lucrează alături de corpurile de comandă, sprijinindu-le cu sfaturi și asistență, datorită abilităților specializate pe care le au la dispoziție. Spre deosebire de organele statului major , organele de comandă și subordonații lor sunt numite organe de linie .

Consolidarea relațiilor orizontale poate fi implementată prin:

crearea de comitete permanente (sau echipe ) care reunesc periodic mai multe organisme;
crearea unor grupuri de lucru permanente sau mai frecvent temporare, care reunesc mai multe corpuri pentru a aborda o problemă specifică;
crearea de posturi de legătură , care au sarcina de a facilita comunicarea între unitățile organizaționale;
crearea de poziții de integrare , care au autoritate funcțională (adică limitată la anumite activități sau probleme, spre deosebire de cea ierarhică, care este generalizată) asupra tuturor organismelor implicate
- într-un proiect ( manager de proiect ),
- într-un produs ( manager de produs ),
- într-un proces ( manager de proces ).

Delegare și descentralizare

Delegarea este transferul competențelor decizionale și a responsabilităților corespunzătoare de la organismul care este investit inițial ( delegare ) către un alt organism ( delegat ).

O structură organizațională este caracterizată de o descentralizare mai mare cu cât delegația este mai mare:

este continuu și sistematic (nu ocazional sau ocazional);
privește deciziile cu privire la problemele relevante,
atinge cele mai joase niveluri ale ierarhiei.

Descentralizarea are mai multe avantaje:

evită ca organismele din partea de sus a ierarhiei corporative să își dedice timpul deciziilor frecvente și minore;
favorizează actualitatea deciziilor, ca răspuns la stimulii din mediul extern;
permite o mai mare analiză a aspectelor operaționale și de punere în aplicare a deciziilor;
acționează ca un factor motivant pentru personal.

Descentralizarea poate fi:

vertical , când puterile sunt transferate unui corp de linie subordonat din ierarhie; în mod normal, se referă la deciziile de implementare a obiectivelor corporative;
orizontal , atunci când puterile sunt transferate unui corp de personal ; de obicei se referă la deciziile privind metodele de lucru, care intră în competența de specialitate a corpului personalului .

Descentralizarea poate fi, de asemenea:

selectiv , atunci când puterile decizionale cu privire la aspectele legate de funcția căreia îi aparțin sunt atribuite unui organism;
paralel , atunci când puterile decizionale (în general largi) de a o gestiona sunt atribuite organismului care supraveghează un rezultat .

Scheme de macro-structură

Structura organizațională corporativă poate fi studiată la diferite niveluri:

de macrostructură (sau macroorganizare ), care se referă la articularea companiei în direcțiile intermediare (de funcție, divizare etc.);
de mezostructură (sau mezo-organizare ), care se referă la articularea internă a direcțiilor intermediare;
de microstructură (sau microorganizare ), care se referă la articularea internă a unităților de operare individuale.

Deosebit de relevantă este macrostructura, în raport cu care se găsesc tipare tipice. Aceste scheme prezintă configurații caracteristice ale variabilelor organizaționale, în funcție de modul în care este împărțită activitatea managerială și, în special, de criteriul de grupare pe baza căruia se formează conducerile intermediare plasate direct sub conducerea superioară. Următoarele modele de macrostructură sunt de obicei identificate:

elementar;
multifuncțional;
multidivizional;
matrice.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în practică, se găsesc adesea macrostructuri hibride, comparativ cu schemele ideale enumerate mai sus.

Structura elementară

Structura elementară se caracterizează prin:

numai două niveluri ale liniei ierarhice:
- senior management;
- unitățile de operare;
membri ai personalului limitați sau absenți;
descentralizare limitată sau deloc.

Acesta este tiparul tipic al organizațiilor mici, în special al întreprinderilor mici gestionate personal de proprietarul-antreprenor.

Macrostructură multifuncțională

Macrostructura multifuncțională (așa - numita formă U în terminologia lui O. Williamson ) se caracterizează prin:

cel puțin trei niveluri ale liniei ierarhice:
- management de top:
- direcțiile de funcționare, formate după un criteriu de grupare bazat pe intrare;
- unitățile de operare;
membrii personalului prezenți de obicei;
descentralizarea selectivă către direcțiile funcționale.

Această schemă este, fără îndoială, cea mai răspândită: se găsește în multe organizații, din cele mai variate dimensiuni și domenii de activitate.

Limitele structurale ale macrostructurii multifuncționale sunt:

tendința de încetinire a comunicațiilor interne;
dificultatea de a face față variabilității de mediu și tehnologice;
tendința de a-i face pe actori organizaționali să-și asume sub-obiective organizaționale (limitate la funcția lor) pierzând din vedere obiectivul global (doar conducerea superioară este capabilă să vadă organizația în ansamblu) și fluiditatea proceselor.

Condițiile ideale pentru utilizarea macrostructurii multifuncționale sunt:

produse testate pe scară largă și standardizate;
niveluri scăzute de inovație tehnologică;
variabilitate de mediu redusă.

Macrostructură multidivizională

Macrostructura multidivizională (așa - numita formă M în terminologia lui O. Williamson) se caracterizează prin:

cel puțin patru niveluri ale liniei ierarhice:
- conducere superioară (așa-numitul nivel corporativ );
- direcțiile de divizare , formate după un criteriu de grupare bazat pe rezultat (așa-numitul nivel de afaceri );
- direcțiile de funcționare, formate după un criteriu de grupare bazat pe intrare;
- unitățile de operare.
membri ai personalului prezenți, atât la nivelul companiei, cât și la nivelul diviziei;
descentralizarea paralelă către direcțiile de divizare.

În macrostructura multidivizională, diviziunile sunt de obicei împărțite în funcții (cu excepția structurilor companiei foarte complexe, cu mai multe niveluri divizionare) și, prin urmare, au o structură internă multifuncțională. Trebuie remarcat faptul că cazul ideal, în care diviziunile au toate funcțiile în interiorul lor, este destul de rar: de obicei, pentru a realiza economii de scară, anumite funcții funcționează direct sub conducerea superioară și își oferă serviciile tuturor diviziilor; alteori, partea de luare a deciziilor și coordonare este la nivelul conducerii superioare, în timp ce operațiunile sunt la nivel divizional. O variantă a macrostructurii multidivizionale este holdingul , în care diviziunile au o subiectivitate juridică autonomă.

Schema multidivizională este de obicei adoptată de organizații mai mari, caracterizată printr-o diferențiere ridicată în ceea ce privește producția (produse, piețe, tipuri de clienți etc.).

Avantajele structurale ale macrostructurii multidivizionale sunt:

posibilitatea de a identifica un singur manager pentru un anumit produs, piață sau zonă geografică, evitând nevoia ca managementul superior să se ocupe de asigurarea unei viziuni unice;
ușurința de a avea comportamente adaptative diferite și direcționate pentru fiecare realitate productivă sau teritorială (gândiți-vă, de exemplu, la diferitele legislații prezente în diferitele state).

Limitele structurale ale macrostructurii multidivizionale sunt:

multiplicarea resurselor care îndeplinesc aceleași funcții și, prin urmare, a costurilor;
posibilele dificultăți de comunicare dintre divizii, care tind să se comporte ca companii în sine;
tendința de a se asigura că actorii organizaționali își asumă nu întreaga companie, ci propria divizie ca organizație de referință.

Condițiile ideale pentru angajarea macrostructurii multidivizionale sunt:

eterogenitate ridicată a produselor din punct de vedere tehnologic și / sau de producție;
eterogenitate ridicată a pieței de vânzare sau a clienților pentru același produs.

Macrostructura matricială

Macrostructura matricială este o variantă a celei multifuncționale caracterizată prin:

cel puțin trei niveluri ale liniei ierarhice:
- senior management;
- direcțiile funcției (așa-numita linie verticală ) și, la același nivel, managerii de proiect sau de produs (așa-numita linie orizontală );
- unitățile operaționale, care depind atât de mult de un management departamental, cât de un manager de proiect sau de produs ;
membrii personalului prezenți de obicei;
descentralizare selectivă către direcții funcționale, paralelă cu managerii de proiect sau de produs .

Se remarcă:

matricea slabă , în care autoritatea dominantă este atribuită managerilor liniei verticale și cei ai liniei orizontale au un rol de coordonare și control;
matricea puternică , în care, în schimb, autoritatea dominantă este atribuită managerilor liniei orizontale și cei ai liniei verticale au sarcina de a le oferi resurse, garantând un nivel adecvat de performanță.

Schemele matriciale au o difuzie destul de limitată și tind să fie adoptate de anumite categorii de organizații, de exemplu companiile care produc la comandă.

Avantajele structurale ale macrostructurii matriciale sunt:

flexibilitatea ridicată a acțiunii și capacitatea ridicată de adaptare la nevoile mediului și ale pieței;
capacitatea de a asigura coordonarea funcțiilor specializate și a abilităților foarte diferențiate;
capacitatea mare de inovare.

Limitele structurale ale macrostructurii matricei sunt:

dificultatea standardizării rezultatelor producției;
stresul cauzat de schimbările continue de rol și dificultatea de planificare a activităților;
riscurile conflictelor de rol și de competență;
riscul duplicării funcțiilor între structurile verticale și orizontale.

Condițiile ideale pentru utilizarea macrostructurii matriciale sunt:

variabilitate ridicată a mediului și a pieței;
niveluri ridicate de inovație tehnologică;
trebuie să angajeze abilități specializate și inovatoare;

cu condiția să existe valori profesionale unificatoare.

Consiliu de Administrație

În societățile pe acțiuni și altele asemenea, este obișnuit să existe un consiliu de administrație care să guverneze compania în conformitate cu regulile și legile guvernanței corporative . O figură tipică a acestei secțiuni a companiei este CEO - ul și directorul general .

Front Office și Back Office

Organizația companiei la nivel structural și funcțional poate fi împărțită în două părți:

Front Office-ul care se ocupă de marketing , vânzări, asistență și relații cu clienții în general;
back office-ul care se ocupă cu aspectele tehnico-producționale și manageriale-administrative, reprezentând activitatea de bază a companiei.

Resurse umane

În partea de jos a organizației companiei, dar motorul de producție, există resurse umane sau ansamblul de angajați care contribuie la producția companiei în funcție de o anumită productivitate . În realitate, ar trebui să vorbim generic despre angajați, deoarece tipurile de contracte de muncă sunt diferite.

Sisteme de operare (sau mecanisme)

Sistemele operaționale (sau mecanismele ) pot fi definite ca sisteme de reguli și principii care fac operațională structura organizațională, dirijând organismele către obiectivele corporative. Cu alte cuvinte, sistemele de operare fac structura organizațională dinamică, care este statică în sine; diferite sisteme de operare aplicate aceleiași structuri organizaționale dau naștere unor dinamici diferite. Într-un sens, relația dintre sistemele de operare și structura organizațională este analogă cu cea din tehnologia informației dintre software și hardware .

Principalele sisteme de operare ale companiei sunt:

sistemul de planificare și control ;
sistemul de management și dezvoltare a resurselor umane , care include și sistemul de evaluare a personalului și sistemul de stimulare ;
sistemul informațional .

Stilul de conducere și cultura corporativă

Într-un grup social, conducerea este rolul jucat de lider de a-i îndruma pe ceilalți membri ( conduși sau adepți ) către realizarea scopului grupului. Se remarcă:

conducerea informală (sau conducerea în sens strict), care își derivă legitimitatea din consimțământul celorlalți membri;
conducere formală (numită și conducere ) care funcționează pe baza legitimării externe.

Întrucât compania și unitățile sale organizaționale pot fi configurate ca grupuri sociale (și mai precis grupuri secundare ), organele de conducere responsabile de acestea au un rol formal de conducere . Pe de altă parte, la fel ca în toate grupurile sociale, rolurile de conducere informale pot apărea alături sau chiar în opoziție cu liderul formal („șeful”). Când vorbim despre abilitățile de conducere ale managerilor, ne referim la necesitatea ca aceștia să știe cum să combine abilitățile de conducere informale cu conducerea formală care derivă din funcția deținută.

Diferite stiluri de conducere au fost subliniate în literatură ca modele folosite pentru exercitarea rolului de lider . Cea mai clasificată și cunoscută clasificare este cea elaborată de Kurt Lewin (1949), care distinge trei stiluri:

autoritar , atunci când liderul își impune propriile decizii asupra grupului: organizează și dirijează activități, dă ordine, tinde să nu se consulte cu membrii grupului și menține o distanță relațională marcată față de aceștia. Grupurile conduse de lideri autoritari prezintă de obicei o productivitate ridicată, care totuși tinde să se prăbușească în absența liderului ; au și un climat emoțional de obicei neplăcut. Stilul persuasiv , definit ulterior de alți autori, în care liderul tinde să explice motivele deciziilor luate, pentru a-i face pe colaboratori să le accepte mai bine, poate fi inclus și în această categorie;
democrat , atunci când liderul cere grupului să participe la decizii: are tendința de a le discuta cu ceilalți membri sau chiar de a le delega lui, arată încredere și încurajare față de adepții săi , se comportă ca un membru al grupului pe un egal cu celelalte. Grupurile conduse de lideri democrați prezintă de obicei o productivitate inițială scăzută, care tinde totuși să crească; în plus, grupul funcționează chiar și în absența liderului, iar climatul emoțional tinde să fie plăcut;
lax (sau laissez-faire ), atunci când liderul lasă grupul să decidă: el tinde să nu intervină, lăsându-i pe ceilalți membri să o facă și oferindu-și contribuția doar atunci când este necesar sau indispensabil. Grupurile conduse de un lider laissez-faire tind să aibă un climat emoțional foarte plăcut, dar și o productivitate scăzută.

În general, se crede că nu există cel mai bun stil de conducere absolut; dimpotrivă, există stiluri mai potrivite în funcție de diferitele situații. Astfel, în situații de urgență sau conflict cu alte grupuri, un stil autoritar se dovedește a fi adecvat, mai potrivit pentru luarea unor decizii rapide. Dimpotrivă, acolo unde trebuie să se confrunte o problemă complexă, dar timpul pentru a decide nu este strict, un stil democratic ar putea fi mai potrivit, reușind să obțină contribuția tuturor membrilor grupului în decizie.

Stilul de leadership este un aspect al culturii corporative . Aceasta poate fi definită ca ansamblul de valori și semnificații care sunt exprimate extern prin limbaj, norme și modele de comportament, lozinci , narațiuni, ritualuri și simboluri adoptate de componentele organizației.

Bibliografie

Brusa L., În interiorul companiei. Organizare și management , Milano: Giuffrè, 2004
Cuneo G., Il successo degli altri , Milano: Baldini & Castoldi, 1997. ISBN 88-8089-214-2
Daft RL, Organizzazione aziendale , 4 ed., Milano: Apogeo, 2010
D'Antonio A., Le regole dell'Organizzazione, ad est dell'equatore, 2017
Jones GR, Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento , Milano: Egea, 2007
Mintzberg H., La progettazione dell'organizzazione aziendale , Bologna: Il Mulino, 1996. ISBN 88-15-05603-3 .
Musso A., La visione interfunzionale del Controller nella Gestione d'Impresa, Torino: Giappichelli, 2017 ISBN 978-88-9217073-5
Perrone F., Anomalie del comportamento organizzativo , Milano: FrancoAngeli, 2012. ISBN 978-88-568-4657-7

Voci correlate

Altri progetti

Wikiversità contiene risorse sull' organizzazione aziendale

Portale Aziende

Portale Economia

Portale Lavoro