Parteneriat

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Nu există o definiție unică a conceptului Parteneriat. Aceasta este, în general, „disciplina care are ca efect creșterea avantajului competitiv al partenerilor, bazată pe achiziționarea de bune practici și care constă în dezvoltarea unor relații de succes pe termen mediu între clienți și furnizori sau între furnizori și furnizori”. [1]

Misiune

Parteneriatul în economie se spune, de asemenea , parteneriatul de afaceri și se aplică atât în ​​domeniul produselor, cât și în cel al serviciilor . Misiunea sa este de a crește rezultatele obținute de managementul afacerii și teritorial în unitatea de timp și cu același buget.

Tipuri de parteneriate

Un parteneriat poate lua mai multe forme caracteristice:

  • Orizontal / vertical / mixt . Parteneriatul este orizontal dacă este format din organizații similare cu putere de decizie similară. Parteneriatele orizontale se mai numesc rețele sau „rețele” (rețele de afaceri , rețele de organisme publice , rețele de asociații comerciale etc.). Parteneriatele verticale sunt create între organizații ierarhice cu puteri decizionale diferite (de exemplu, municipalități împreună cu provincii , regiuni și guvern național). Parteneriatele verticale în sectorul public se bazează pe conceptul de subsidiaritate verticală introdus de Tratatul de la Maastricht din februarie 1992 . Parteneriatele mixte există atunci când parteneriatele orizontale sau verticale hibridizează, capătă „grosime” și devin ceva diferit („țesături organizaționale”) în funcție de tipul și numărul de parteneri pe care îi încorporează.
  • Strategic / non-strategic . P. „strategic” este cel în care partenerii lucrează împreună, respectiv, pentru a implementa o strategie de parteneriat și invers.
  • Teritorial / industrial / mixt . P. este predominant teritorial dacă este format din parteneri compuși din organizații predominant adiacente (de exemplu: „ district industrial ”, clustere , ...).
  • Sectorial sau intersectorial . P. este sectorial dacă partenerii săi acționează în principal într-un singur sector de producție (de exemplu: mașini, tehnologie, modă, casă, agricultură, meșteșuguri, comerț etc.) și invers. Un exemplu de parteneriat intersectorial este cel creat între iPod și Nike pentru a urmări performanța în timpul joggingului .
  • Logică / interlogică . Se spune că P. este logic, dacă partenerii sunt, de exemplu, numai private (obiective individuale predominante), doar publice (obiective comune predominante) sau sunt de mai multe tipuri;
  • Rațional / emoțional. P. rațional este acela în care partenerii lucrează împreună pe baza unui plan de prognoză formalizat sau fără niciun plan, adică prin improvizație .

Caracteristicile asumate de un parteneriat pe baza acestor factori determină o eterogenitate mai mare sau mai mică în necesități, obiective, modus operandi și, prin urmare, complexitatea organizațională și metodele de facilitare a parteneriatului în sine.

Obiective

Parteneriatul își propune să ajute organizațiile partenere să reducă această complexitate și să obțină avantajele identificate de teoria economică în organizații care sunt diferite între ele. De exemplu:

  • economisirea de timp și bani în achiziționarea de materii prime utilizate în mod obișnuit este indicată ca fiind importantă din perspectiva economică a „ costurilor tranzacției
  • îmbunătățiți vizibilitatea mărcii dvs. și creșteți vânzările în țările în care nu sunteți prezenți („puterea pieței”)
  • reduce conflictele interne („management strategic”)
  • îmbunătăți resursele naturale și umane, structurile, echipamentele, sistemele etc. aveți („resurse rare”) etc.

Parteneriatul turistic: faze, variabile, imperative și instrumente de parteneriat

Turismul reprezintă unul dintre sectoarele economice în care colaborarea într-un mod din ce în ce mai productiv între persoane private, public și asociații este mai importantă. În acest sector, metoda definită ca parteneriat turistic [2] a fost oficializată, al cărei scop este îmbunătățirea productivității parteneriatului, adică a eficienței exprimată în general de raportul cost / rezultate. Parteneriatul turistic identifică 10 „blocaje” pe care peste 350 de parteneriate din întreaga lume au trebuit să le depășească pentru a deveni din ce în ce mai productive. Aceste blocaje corespund la fel de multe variabile. Variabilele de parteneriat încep cu litera „A”, pentru a facilita memorarea și constituie „ 10A” parteneriatului . În etapele de setare, caracterizare, organizare și consolidare, acestea includ:

  1. Configurarea parteneriatului:
    1. Atracție - Ascultarea operatorilor și clienților, prioritizarea oportunităților, remedierea greșelilor din trecut de evitat etc., (instrument tipic: scrisoare de intenție )
  2. Caracterizare
    1. Ajustare - Definiți rezultatele așteptate, metodele și sistemele de control și înțelegeți cum să ajutați potențialii parteneri să profite la maximum de strategie (strategia de parteneriat și portofoliul de servicii interne , ...)
    2. Adaptare - Urmăriți strategia rapidă, economică și consecventă ( ambalare statică și dinamică)
  3. Organizare
    1. Articulare - Definiți „cine-face-ce” în parteneriat ( organigrame , specificații furnizor-colaborator etc.)
    2. Calitate de membru - Crearea calității de membru și a bazei financiare necesare pentru începerea activităților ( sponsorizare , cofinanțare și formalizarea structurii juridice)
    3. Activare - Pornește distribuția produselor și serviciilor comune către piața finală sau / și intermediară (baze de date-furnizori, centre de achiziții , rețele comune de vânzare, co-branding , acorduri de supraveghere etc.)
  4. Consolidare
    1. Accelerare - Creșterea ritmului de redresare competitivă a partenerilor ( stimulente - descurajare)
    2. Afiliere - Integrarea lanțului valoric într-un mod țintit ( cercetare )
    3. Parteneriat - Dezvoltarea oportunităților de venituri, afaceri, ocupare și investiții ( forum de oportunități , ...)
    4. Abordare - Obțineți cunoștințe nescrise, dar necesare înaintea concurenților (strategii de informații )

Până în prezent, aceste inițiative sunt adesea inițiate într-un mod care este deconectat de la o viziune generală și ca atare au o productivitate sub-optimă. În același mod în care „ mixul de marketing ” este important, „ mixul de parteneriat ” (Droli, 2007) este setul de decizii adoptate de parteneriatul 10A care vizează adăugarea sau multiplicarea efectelor sale .

Niveluri de parteneriat

Parteneriatul oferă trei tipuri de soluții diferite, împărțite în funcție de perioada de timp în care sunt capabili să producă rezultate:

  • paliativ (pe termen foarte scurt): constă în aplicarea unor bune practici și evitarea capcanelor în care au căzut grupuri similare din punct de vedere al caracteristicilor și poziției ocupate în ciclul de viață
  • metodologic (scurt-mediu): constă dintr-o cale de lucru simplă, dar riguroasă, care vă permite să rezolvați toate principalele întrebări deschise, nu „doar” cele pe care există experiențe de importat
  • științific (pe termen scurt-mediu): constă în îmbunătățirea schimbului de resurse (informații, bani, inovații etc.) între oameni și organizații prin utilizarea indicatorilor numerici

Avantajele activităților de parteneriat

În general , principalul avantaj adus de activitățile de parteneriat constă într-o relație mai bună între rezultatele obținute din activitățile parteneriatului și costurile suportate pentru obținerea acestora, deci într-o productivitate mai mare a resurselor economice și umane disponibile.

Tipul de avantaje variază foarte mult în funcție de strategie și, prin urmare, de activitățile desfășurate de parteneriat: marketing ( co-marketing ), managerial-managerial ( co-management ), partajarea resurselor de mediu ( partajarea resurselor ) și alte tipuri.

Știm deja că marketingul îmbunătățește productivitatea relațiilor cerere-ofertă prin mixul de marketing, iar managementul îmbunătățește productivitatea relațiilor management-angajați prin decizii de afaceri și pârghia autorității.

Parteneriatul poate face mai productive interacțiunile dintre sistemele de aprovizionare, chiar și cele mari, precum districtele industriale , STL , consorții etc. și piețe.

  • Atracție : creșterea sensibilității la oportunitățile pieței și la posibilitățile de a face afaceri împreună, capacitatea mai mare de a gestiona un circuit de informații și așteptările realiste de succes
  • Așezare : niveluri de raționalitate din ce în ce mai ridicate, obiective percepute ca proprii și, prin urmare, planuri de lucru și mai participative
  • Ajustare : mai multă claritate a rolurilor jucate de fiecare, decizii comune mai oportune, funcții operaționale din ce în ce mai consistente cu strategia
  • Articulare : reguli nu percepute ca un cost, ci ca un profit, mai multă capacitate de asumare a responsabilității , rezultate mai mari obținute prin tehnologie
  • Calitatea de membru : capacitate mai mare de a îmbunătăți rezultatele produse de grup, o mai mare autoritate de conducere , mai multă încredere în departamentele de management și marketing
  • Activare : crearea de produse și instrumente de vânzare în numele inovației , valori partajate care facilitează supravegherea țintită a lucrărilor publice, crearea culturii ospitalității, accesibilitatea și animația de care este nevoie, acolo unde este cel mai necesar
  • Accelerare: curbă de învățare și adaptare mai scurte .
  • Afiliere : o mai mare coeziune între noii furnizori locali și management, abilități individuale mai adecvate pentru implementarea planului și relații mai bune între parteneriat și sectorul / localitatea în care operează
  • Armonie : mai multă deschidere reciprocă între parteneri, un conflict pentru schimbul de rezultate noi și nu pentru subdivizarea celor existente, un consens mai mare cu privire la deciziile luate
  • Abordare : putere mai mare de a negocia schimburi de know-how cu grupuri de lider pe piața globală, oportunități mai mari de a spori persoanele cu abilități specifice existente, mai puțin risc de a pierde informații strategice în urma schimbului de know-how

Aceste avantaje permit unui parteneriat să funcționeze împreună într-un mod din ce în ce mai productiv și similar cu cel în care operează o singură întreprindere, dar mai mare. Setul de rezultate obținute se numește avantaj de parteneriat sau „coopetitiv ”. [2]

Rol

Parteneriatul integrează sarcinile îndeplinite de două științe de referință, cum ar fi marketingul (relațiile cerere - ofertă ) și managementul ( compania de producție de proces) necesare, dar insuficiente pentru a rezolva legate de problemele de implicare , crearea de valoare „de jos”, coeziunea între companii , etc.

Datorită unei metode de lucru mai simple, dar riguroase pentru coordonarea cooperării:

  • Partenerii produc din ce în ce mai multe inovații (informații, îmbunătățiri, servicii etc.) care se îndreaptă către portaluri web, cataloage de vânzări, centre de apeluri și rețele de vânzări, îmbunătățesc raportul calitate / preț perceput de client și, prin urmare, cresc probabilitatea vânzării tuturor alte variabile de marketing fiind egale;
  • managementul definește și mai multe strategii partajate, produce serviciile solicitate de strategie prin intermediul altor organizații, captează tot mai multe oportunități de venituri și favorizează din ce în ce mai mult investițiile.
  • conducerea politică câștigă din ce în ce mai mult consens datorită rezultatelor mai mari și mai bune pe care a reușit să le producă.

În Statele Unite ale Americii, una dintre țările care au creat mai multe alianțe între industriile mari, a existat mult timp o expresie care definește parteneriatul: „ partea întunecată a afacerilor ”.

Statutul științific

Parteneriatul turistic la un nivel mai avansat:

  • folosește modele de reprezentare statistică bazate atât pe concepte noi, cât și pe concepte cunoscute introduse de mari sociologi precum Max Weber , de către economiști celebri precum Oliver Williamson , de experți în producție de renume precum Taiichi Ōno și alții;
  • transformă nevoile reale ale partenerilor, disponibilitatea acestora de a autofinanța proiecte, conținutul acordurilor și alte servicii esențiale ale parteneriatului din impresii în cifre;
  • permite identificarea problemelor și oportunităților ascunse (diagnostic), permite previziuni cu privire la evoluția parteneriatului în absența intervenției (prognostic) și garantează posibilitatea unor inițiative de consolidare direcționate;
  • aduce o noutate din punctul de vedere al metodei care, nemaifiind bazată pe „doar” evaluarea sau estimarea personală, devine bazată pe măsurare și analiză , așa cum se întâmplă în orice altă disciplină științifică.

Parteneriatul turistic la acest nivel propune instrumentele pentru „coordonarea științifică a parteneriatului”.

Notă

  1. ^ Lendrum, 1997
  2. ^ a b Droli, 2007

Bibliografie

  • ( EN ) B. Bramwell, B. Lane, Global Alliances in Tourism and Hospitality Management , Binghamton, NY, The Haworth Press, 2006.
  • ( EN ) J. Child, Faulkner, Strategii de cooperare , New York, Oxford University Press, 1998, ISBN 1846586488 .
  • ( EN ) Cooperare și parteneriate în turism: o perspectivă globală , Madrid, Organizația Mondială a Turismului, 2003, ISBN 9780198774853 .
  • ( EN ) JC Crotts, D. Buhalis, R. March, Colaborare în turism și parteneriate. Politică, practică, durabilitate , Buffalo, NY, publicații Channel Wiew, 2000.
  • Dombkins, D. (1997), Partners in Time, The Partnersing Process merge un pas mai departe. Inovații, Compania pentru clienți și comunicații . Numărul nr. 4.
  • Droli, M., (2007), Parteneriat turistic. Stabilirea, crearea, organizarea și consolidarea continuă a unui parteneriat strategic de succes , Seria Mediu și Teritoriu, Editrice Universitaria Udinese Forum, Udine, ISBN 9788884204059 .
  • Droli, M. (2001), Instrumente de gestionare a motivației pentru organizarea turismului: modelul Lignano Sabbiadoro , Cooperativa Libraria Editrice a Universității din Padova, Padova.
  • Freeman RE, (1984), Strategic Management: a Stakeholder Approach , Pitman Publisher, Boston, ISBN 0273019139 .
  • Lendrum, T., (1997), Manualul de parteneriat strategic. Un ghid de practică pentru manageri , McGraw-Hill, NY, ISBN 9780074713266 .
  • Williamson, O., (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications , Free Press, NY.
  • Zineldin, M., (1997), „Organizația coopetitivă”, McGraw-Hill, Milano, ISBN 883863615X .

Elemente conexe

Economie Portalul Economiei : accesați intrările Wikipedia care se ocupă de economie