Planificarea afacerii

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Planificarea afacerilor , în economia afacerii , este sistemul prin care compania își definește obiectivele și acțiunile necesare pentru a le atinge. Obiectivele, la rândul lor, pot fi definite ca rezultate viitoare, măsurabile , care sunt preconizate a fi realizate într - un anumit interval de timp (orizontul de timp).

Planificarea în contextul economiei afacerilor

Tatăl fondator al economiei afacerilor a fost Gino Zappa , economist, economist și academic italian de afaceri. Potrivit lui Zappa, economia afacerii constă în elaborarea și implementarea obiectivelor și tehnicilor care vizează atingerea obiectivelor afacerii [1] , iar în cadrul acesteia, managementul afacerii este împărțit în: [2]

  • Planificarea , în care sunt definite strategiile necesare și sunt evaluate ideile cu care obiectivele vor fi apoi create pe o perioadă medie-lungă de 3 până la 5 ani
  • Programare , în care sunt definite alte strategii, dar pe termen scurt, iar în practică obiectivele sunt puse în aplicare
  • Controlul companiei , în care se verifică dacă a reușit să atingă obiectivele

Descriere

În termeni generali, planificarea este procesul prin care, având în vedere un sistem social, se stabilește o stare viitoare a aceluiași considerat dezirabil ( obiectiv ) și se identifică acțiunile pentru realizarea acestuia ( plan de acțiune ) și resursele pentru implementarea acestor acțiuni. Produsul planificării se numește plan . Planificarea poate afecta sistemele sociale de diferite dimensiuni: de la un întreg sistem economic ( planificare macroeconomică ) sau un sistem social la o singură companie ( planificare de afaceri ).

Sistemul de planificare a afacerii este în mod normal conectat la sistemul de control al managementului , care are scopul de a ghida managementul afacerii spre realizarea obiectivelor planificate, evidențiind diferențele dintre acestea din urmă și rezultatele managementului și permițând astfel managerilor să decidă și să implementeze măsurile adecvate. acțiuni corective. Această integrare strânsă înseamnă că în mod normal, atât teoretic cât și practic, vorbim despre un „sistem de planificare și control”.

Componentele sistemului

Componentele sistemului de planificare, programare și control sunt:

  • Structura organizationala
  • Sistem informativ
  • Proces
  • informație

[3]


Structura organizationala
Structura organizatorică a companiei este piramidală, deoarece oamenii care conduc compania nu ar putea controla singuri întreaga echipă de oameni de sub ei. Din acest motiv, alte persoane sunt delegate sub ele și așa mai departe, astfel încât toată lumea să aibă sarcina de a controla o anumită parte a companiei. Prin urmare, toată lumea are responsabilități foarte specifice și, în orice caz, are sarcina de a putea duce compania la obiectiv. După ce compania a stabilit obiectivele, pentru a se asigura că acestea sunt atinse, compania identifică managerii care au sarcina de a monitoriza fiecare situație până la atingerea obiectivului. [4]


Pentru a atinge obiectivul, se face referire și la părțile interesate, adică la toate persoanele interesate de atingerea obiectivului. În special, în planificarea afacerii, există 5 categorii de părți interesate: [5]

  • Clienți
  • Personal
  • Furnizori
  • Acționari
  • Comunitate


Sistem informativ
Informațiile necesare companiei pot fi găsite în sistemul informațional. Persoanele care pot accesa acest tip de informații sunt:

  • summit-ul strategic;
  • managerii liniei intermediare;
  • nucleul operațional.

Sistemul informațional este împărțit în două părți:

  • Prima parte este cea fizică care este utilizată pentru informații, prin hardware și software;
  • A doua parte, pe de altă parte, se referă la coordonarea datelor și reglementează transmiterea acestora.

În plus, sistemul informațional poate fi împărțit în două subseturi:

  • Sistem de informații necontabile în care sunt înregistrate toate informațiile despre companie;
  • Sistem de informații contabile în care se găsesc atât informații interne despre companie, cât și informații externe.

[6]

Proces
Inițial, în faza de proces, sunt analizate toate legăturile pe care compania le are cu interiorul și exteriorul. Apoi, faza de planificare a afacerii începe cu decizii pe termen mediu-lung. Aceste idei sunt apoi puse în practică prin crearea obiectivelor pe termen scurt pentru a lua decizii pe termen mediu-lung. [7]


informație
Înainte de a lua o decizie, este necesar să se evalueze cu atenție diferitele propuneri, de asemenea și, mai ales, din punct de vedere economic. Costul joacă un rol fundamental în planificarea, programarea și controlul unei companii. [8]

Planificare

Planificarea afacerii se referă la o serie de evenimente sau fapte care se succed neîntrerupt și care în timp pot duce la implicații negative sau pozitive. Deși este în strâns contact cu viața umană, deciziile luate de diferiții angajați ai companiei trebuie să fie total obiective; din acest motiv este important să planificați o serie de obiective cu raționalitate.

Planificarea afacerii începe atunci când se face un sondaj prospectiv, adică studiul și investigarea viitorului prin ipoteze privind planificarea și performanța companiei.

Domeniul de aplicare

Planificarea afacerii are scopul de a ajuta compania să monitorizeze progresul companiei și să verifice dacă tehnicile și deciziile luate sunt în concordanță cu realizarea obiectivului. Există trei verificări utilizate de companie pentru a verifica eficiența planificării: [9]

  • În timpul primei verificări, pentru a înțelege dacă toate activele, publice sau private, sunt capabile să ducă la obiectivul pe care și l-a stabilit compania, se verifică relația dintre ceea ce produce compania și sursele.
  • În cea de-a doua verificare, compania verifică câte nevoi poate răspunde la producerea unui bun dat.
  • În ultima verificare, compania verifică dacă planificarea afacerii este menținută în timp și atât timp cât este necesar pentru a atinge obiectivul.

Nivele

Planificarea poate fi împărțită în diferite niveluri, caracterizate printr-un orizont de timp din ce în ce mai restrâns și, corelativ, printr-un grad mai mare de detaliere a obiectivelor. Noi vorbim despre:

  • planificarea strategică , care traduce obiectivele corporative ( misiunea ) în obiective strategice , cu un orizont de timp pe termen lung, multianual;
  • planificarea tactică , care transpune obiectivele strategice în obiective tactice , cu un orizont de timp pe termen mediu (indicativ de la unu la 3-5 ani);
  • planificarea operațională , care transpune obiectivele tactice în obiective operaționale (sau de management ) cu un orizont de timp pe termen scurt (în mod indicativ nu depășește un an).

Corelativ vorbim de planuri strategice, tactice și operaționale . Termenii de programare și programul sunt , de asemenea , utilizat ca sinonim pentru planificarea și planul sau, mai frecvent, planificarea operațională generală și planul operațional.

Trebuie spus că defalcarea mai sus menționată în niveluri este pur teoretică și în practica companiilor individuale se poate prezenta cu o articulație mai mare (apariție rară) sau mai mică (de exemplu prin fuzionarea fazelor strategice și tactice, așa cum se întâmplă frecvent). Pe de altă parte, întotdeauna în practica companiei, faza de planificare operațională nu se distinge în mod normal de faza de bugetare , activitate care reprezintă momentul inițial al controlului de management.

Procesul de planificare strategică

Potrivit lui Robert N. Antony:

„Planificarea strategică este procesul de decizie asupra obiectivelor organizației, asupra modificărilor acestora, asupra resurselor care trebuie utilizate pentru a le atinge și asupra politicilor care trebuie să informeze achiziția, utilizarea și alocarea acestor resurse”

( Robert N. Antony )

[10]

Prin urmare, conceptul de strategie este baza planificării afacerii. Conceptul de strategie, ca și cel al planificării, are, de asemenea, mai multe definiții. Igor 'Ansov a abordat conceptul de strategie către politica militară, unde scopul principal este realizarea obiectivului, adică câștigarea unui război. Prin urmare, înainte de a crea o strategie, în acest caz corporativ, este necesar să se studieze temeinic inamicul, comparând punctele forte și punctele slabe cu cele ale companiei „inamice”. [11]


Pentru a se asigura că compania își atinge obiectivul, planificarea strategică are sarcina de a reglementa relațiile dintre părțile interesate și companie. Pentru a optimiza structura piramidei companiei și a facilita personalul, compania este împărțită în centre:

  • Centre comerciale, unde produsele sunt create nu numai pentru interior, ci și pentru alte centre de afaceri;
  • Centre de costuri, unde șeful departamentului trebuie să respecte anumite standarde ale companiei și să conțină costurile sale;
  • Centre de venituri, în care angajații sunt responsabili pentru veniturile obținute din materialele produse și vândute;
  • Centre de profit, în care angajații sunt responsabili atât pentru costul operațiunilor de producere a materialelor, cât și pentru materialul obținut;
  • Centre de investiții în care angajații sunt responsabili pentru capitalul investit;
  • Centre financiare, prin care trec împrumuturile;
  • Centre de contabilitate, la care ajung conturile economice și financiare.

[12]


Planificarea este ceva mai mult decât o simplă prognoză , menită să formuleze ipoteze cu privire la evoluția probabilă viitoare a fenomenelor care afectează compania, în absența intervențiilor acestora. De fapt, chiar pornind de la aceste ipoteze, planificarea implică voința de a controla evoluția fenomenelor și implică luarea deciziilor cu privire la:

  • obiectivele pe care doresc să le atingă orizontul temporal considerat, obiective care trebuie să fie SMART, acronim de specific (specific, non-generic), măsurabil (), realizabil (accesibil), realist (realist) și legat de timp (care trebuie atins într-un timp definit);
  • activitățile necesare pentru atingerea obiectivelor și a resurselor (umane, materiale, financiare etc.) utilizate pentru realizarea acestora;
  • timpul, metodele și organizația pentru a dobândi (dacă nu sunt deja disponibile) și a utiliza resursele.

Aceste decizii sunt formalizate odată cu elaborarea planurilor referitoare la domeniile individuale (de exemplu, funcționale ) în care este împărțită compania, care sunt apoi integrate într-un singur plan de afaceri, sub rezerva aprobării organismului competent. Metodologiile specifice pot fi utilizate pentru luarea deciziilor: exemple sunt analiza SWOT , utilizată pentru planificarea strategică și metodologiile de evaluare a investițiilor , utilizate pentru deciziile de investiții .

Procesul de planificare (planificare) nu este epuizat odată cu aprobarea planurilor: tendința de implementare a acestora, de fapt, a avut loc în timp, ajungând chiar să revizuiască sau să actualizeze același lucru în cazul unor evenimente relevante, cum ar fi abateri severe care nu sunt recuperabile, modificări ale condițiilor la graniță, modificări ale strategiei etc. Pentru planurile pe termen scurt, verificarea și actualizarea periodică pot fi de asemenea formalizate, de exemplu trimestrial.

În anumite cazuri, din ce în ce mai frecvente în realitatea actuală, realizarea stării viitoare, care este obiectivul planificării, implică o tranziție organizațională sau de afaceri, legată de scenarii semnificative de schimbare; în astfel de cazuri vorbim de managementul schimbării , referindu-ne cu acest termen la instrumentele și procesele utilizate pentru implementarea și susținerea tranziției. Activitățile moderne de planificare a afacerilor sunt, de asemenea, inspirate din științe militare , în special metode în care este necesară capacitatea de a acționa în condiții incerte și de a opera în contexte informaționale caracterizate de imprecizie și ambiguitate, cu o recalibrare continuă în curs. ”Opera. [13]

Programare

Imediat după faza de planificare există faza de planificare în care toate ideile sunt transformate în programe prin formularea bugetului.

Bugetul

Prin buget, sunt produse programe de afaceri care servesc la atingerea obiectivelor. Este vorba de transformarea obiectivelor strategice, identificate în timpul planificării, în obiective operaționale care vor fi utilizate pentru realizarea bugetului. Un alt scop al bugetului este de a servi orientări către manageri, pentru a-i îndruma către atingerea obiectivului pe termen scurt. Bugetul este de obicei valabil timp de un an. Realizarea bugetului este împărțită în mai multe etape:

  • În prima fază, sunt stabilite obiectivele planurilor multianuale;
  • În a doua fază, se creează un plan pentru vânzări, producție și stocuri pentru a permite înțelegerea numărului de produse care trebuie create;
  • În a treia fază se determină costul realizării acestor produse;
  • În faza a patra se face o idee despre care va fi venitul final;
  • În penultima fază sunt scrise principalele bugete, precum cel legat de investiții;
  • În ultima fază avem bugetele companiei.

[14]

Control

După faza de planificare și programare, trecem la ultima fază, faza de control, în care se verifică dacă compania, în fazele anterioare, a reușit să atingă obiectivul stabilit în timpul planificării afacerii. Faza de control este împărțită în:

  • Controlul posterior (sau controlul reactiv), în timpul căruia datele preliminare sunt comparate cu datele prognozate;
  • Control simultan, care folosește mecanisme de control pe parcursul desfășurării unei activități;
  • Control preventiv care ajută la prevenirea rezultatelor neplăcute.

Cu toate acestea, sunt identificate două macro categorii de control:

  • Controlul asupra sarcinilor atribuite, care verifică dacă munca atribuită personalului este efectuată corect. Oricine nu respectă regulile impuse de conducere va suferi sancțiuni;
  • Controlul rezultatelor, care încearcă să stimuleze personalul să continue munca către atingerea obiectivului. Spre deosebire de controlul sarcinilor, controlul sarcinilor stabilește recompense pentru angajații care vor atinge obiectivul.

Pentru a se asigura că întregul sistem de planificare funcționează corect, compania implementează îmbunătățiri continue și încearcă întotdeauna să dezvolte noi procese care vizează îmbunătățirea rezultatelor. [15]

Notă

  1. ^ Planificare, programare și control, p. 1 ( PDF ), pe didattica.uniroma2.it .
  2. ^ Planificarea afacerii, p. 21 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  3. ^ Planificarea afacerii, de la p. 22 a ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  4. ^ Planificarea afacerii, de la p. 22 la p. 25 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  5. ^ Planificare, programare și control, p. 4 ( PDF ), pe didattica.uniroma2.it .
  6. ^ Planificarea afacerii, de la p. 25 la p. 28 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  7. ^ Planificarea afacerii, de la p. 29 la p. 31 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  8. ^ Planificarea afacerii, de la p. 31 la p. 33 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  9. ^ Planificare, programare și control, p. 1 ( PDF ), pe didattica.uniroma2.it .
  10. ^ Planificarea afacerii, p. 6 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  11. ^ Planificarea afacerii, p. 53 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  12. ^ Planificarea afacerii, de la p. 23 la p. 24 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  13. ^ Navy Information Operations NWP 3-13, Navy Information Operations Command, Norfolk (NIOC-N), Norfolk VA, 2014. (p. 47: „Proiectarea operațională eficientă necesită abilitatea de a înțelege informații imprecise, ambiguitate și rafinament continuu al planului în timp ce dezvoltarea de planuri de sucursale și continuări pentru operațiuni viitoare ").
  14. ^ Planificarea afacerii, p.34 / 35 ( PDF ), pe boa.unimib.it .
  15. ^ Planificare, programare și control, de la p. 12 la p. 15 ( PDF ), pe didattica.uniroma2.it .

Bibliografie

  • Umberto Bertini, Scrieri ale politicii corporative , a patra ediție revizuită și extinsă, G. Giappichelli Editore, 1990, ISBN 9788834837702 .

Elemente conexe

linkuri externe