Swissair

Această intrare sau secțiune privind companiile aeriene nu menționează sursele necesare sau cei prezenți sunt insuficienți . Putețiîmbunătăți această intrare adăugând citări din surse de încredere în conformitate cu liniile directoare privind utilizarea surselor . Urmați sfaturile de proiectare de referință .

«Swissair» Schweizerische Luftverkehr-Aktiengesellschaft
Stat	elvețian
fundație	26 martie 1931
Închidere	31 martie 2002
Sediu	Zurich
grup	SAirGroup
Sector	Transport
Produse	transport aerian
Semnalați compania aeriană
Cod IATA	SR
Codul OACI	SWR
Indicativ de apel	SWISSAIR
Hub	Zurich-Kloten
alianţă	Calificator
Flota	77 (în 2002)
Destinații	157 (faliment)
Vocile companiilor aeriene prezentate pe Wikipedia
Editați datele pe Wikidata · Manual

Swissair (denumirea oficială „Swissair” Schweizerische Luftverkehr-Aktiengesellschaft) a fost compania aeriană națională a Elveției din 1931 până în 2002 . În urma falimentului companiei de administrare SAirGroup , noua companie aeriană națională Swiss a fost fondată din bazele companiei aeriene regionale Crossair , care deține o parte a flotei și operează o parte din rutele fostei Swissair.

Istorie

Douglas DC-3

Naștere

După atacurile Lufthansa din 1931 , a fost creată noua companie aeriană elvețiană "Swissair", născută la 26 martie 1931 din fuziunea retroactivă de la 1 ianuarie a companiilor Ad Astra Aero ( 1919 ) și Balair ( 1925 ) datorită lui Balz Zimmermann și pionier.Forțele aeriene elvețiene Walter Mittelholzer . În primul an de funcționare, au fost angajate 46 de persoane, inclusiv zece piloți , șapte operatori radio și opt mecanici la bord. Operațiunile de zbor au fost garantate numai în sezonul estival (martie-octombrie). Lungimea totală a secțiunilor a fost de 4.203 km .

O companie imediat competitivă

La 17 aprilie 1932, Swissair a cumpărat două avioane Lockheed L-9 Orion și a devenit prima companie aeriană europeană care a folosit avioane din SUA . Orion a fost cel mai rapid avion din vremea sa: de două ori mai rapid decât orice avion concurent, a fost chiar mai rapid decât orice avion de luptă . A fost folosit pe „linia expres” Zurich - München - Viena .

Primatele

În 1934 , avioanele Curtiss Condor au fost livrate către Swissair, pe care hostess-urile au fost puse în funcțiune pentru prima dată în Europa . Nelly Diener , cunoscută drept prima însoțitoare de bord din Europa, a fost ucisă după 79 de zboruri în accidentul unui Curtiss Condor din 27 iulie 1934 lângă Wurmlingen .

În 1936 , primele mașini Douglas DC-2 au intrat în funcțiune. Pentru prima dată, Londra a devenit parte a rețelei de conexiuni. Zborurile erau garantate chiar și iarna. În 1937, modelul Douglas DC-3 a fost achiziționat și pus în funcțiune.

Războiul și blocada

La 27 august 1939, spațiile aeriene franceze și germane au fost închise. Câteva zile mai târziu, Swissair a oprit operațiunile de zbor. În timpul celui de- al doilea război mondial, Swissair a reușit să mențină activ un număr mic de rute. În 1940 operațiunile au fost transferate pe aeroportul Locarno din Cantonul Ticino din cauza riscului de invazie din nord . Cu toate acestea, serviciul de zbor a fost definitiv încheiat în august 1944 din cauza distrugerii unui avion în Stuttgart în timpul unui bombardament american.

Recuperarea

Douglas DC-7

Caravele

Douglas DC-8

Airbus A310

La 30 iulie 1945, Swissair a reușit să reia operațiunile de zbor.

În 1947 , capitalul social a fost ridicat la 20 de milioane de franci elvețieni , operațiune care a făcut posibile zboruri pe distanțe lungi către destinații precum New York sau sudul Africii , cu avioane Douglas DC-4 . Confederația Elvețiană a cumpărat 30% din capitalul social și a finanțat cumpărarea a două noi DC-6B Douglas cu un credit de 15 milioane de franci elvețieni.

În 1948, aeroportul Dübendorf a fost abandonat ca bază, iar Swissair s-a bazat pe noul aeroport Zurich-Kloten .

În 1949 compania a fost unul dintre fondatorii „ Société Internationale de Télécommunications Aéronautiques ” (SITA).

În 1953 , Swissair în cooperare cu orașul Basel a fondat compania de navlosire Balair .

Primele acorduri scandinave

În 1958 a fost semnat un acord de colaborare cu compania aeriană scandinavă SAS . Cele două companii au achiziționat aeronave Douglas DC-8 și câteva Caravele destinate zborurilor pe distanțe scurte.

În 1966, Swissair a introdus DC-9, care a devenit coloana vertebrală a rutelor medii - scurte.

La începutul anului 1969 , așa-numitul acord KSSU a fost format cu KLM și SAS (și ulterior cu UTA și Finnair ) din inițialele companiilor care făceau parte din acesta. Acest contract avea scopul unei raționalizări a serviciului în funcție de introducerea avioanelor mari.

În 1971 , primul Boeing 747-200 ( Jumbo ) a fost introdus în flotă. Primele DC-10 au urmat la scurt timp, întruchipând imaginea flotei Swissair cu rază lungă de acțiune în anii '90 .

Swissair a fost a doua companie aeriană care a inclus China în rețeaua sa ( 1975 ) și a fost prima care a deservit simultan două destinații: Beijing și Shanghai . Douglas DC-9-50s au fost utilizate pe aceste rute, dintre care Swissair a fost primul utilizator.

În 1977, Swissair a fost prima companie care a introdus Douglas DC-9-80 ( DC-9 Super 80 , mai târziu MD-80 ).

În 1978 a fost creată a doua companie charter : „ Compagnie de Transport Aérien ”, mai cunoscută sub numele de CTA. Mai târziu, cele două surori charter au fuzionat, dând naștere noii companii Balaircta .

În 1979 , au fost achiziționate primele Airbus A310-200 și A310-300, precum și Boeing B747-300. A310 a fost primul proiectat pentru un echipaj de doi. Construcția celor două modele a fost posibilă datorită comenzii Swissair. Swissair a fost, de asemenea, primul „client” al Fokker 100 .

În 1980 , DC-9 a fost parțial înlocuit de MD-81, care a devenit coloana vertebrală a rețelei cu rază scurtă până la medie.

Mai multe premii

Urmând exemplul altor companii aeriene, Swissair a introdus clasa business în 1983 ; a fost sfârșitul operațiunilor de zbor cu doar două clase (prima și turistică).

Începând cu anii 1960 , Swissair a continuat dezvoltarea sistemului computerizat de rezervare ( CRS ). PARS și CARIDO erau deja la dispoziția pasagerilor. În 1987, Swissair a fost membru fondator al sistemului mondial de rezervări GALILEO .

„Banca zburătoare”

Creșterea feroce a pieței aviației din anii 1960 a permis multor companii aeriene să obțină venituri mari. În această perioadă, Swissair a profitat de imaginea sa de companie de calitate și de posibilitatea (și datorită neutralității Elveției ) de a ajunge la destinații exotice (unele state africane și est). Mai mult, poziția sa geografică în centrul Europei i-a favorizat succesul. Swissair a fost asociat cu caracteristici tipice elvețiene: punctualitate, siguranță și calitate. Chiar și cel mai cunoscut critic al Swissair, celebrul jurnalist de aviație Sepp Moser , a scris într-un articol: „Swissair a fost fără îndoială una dintre cele mai bune companii aeriene din lume, posibil cele mai bune”.

Odată cu liberalizarea și dereglementarea transportului aerian din anii 1980 , concurența între companiile aeriene a crescut în SUA și mai târziu în Europa. Principalul concurent al Swissair a fost Crossair , care a fost fondată în 1978 . Datorită rezervelor sale ridicate de lichiditate, Swissair a investit în multe activități secundare legate de piața aviației , cum ar fi gestionarea aeroporturilor, catering , întreținere și magazine duty-free . Avantajul acestei strategii a fost diversificarea activităților și reducerea riscurilor derivate de pe piața aeronautică; dezavantajele mari erau o puternică diversificare a forțelor și neglijarea activității principale. Swissair a fost supranumită „banca zburătoare” la sfârșitul anilor 1980 , un termen care se referea în primul rând la rezerve mari de lichiditate, dar în al doilea rând la faptul că compania a fost din ce în ce mai implicată în managementul financiar, mai degrabă decât în ​​aviație.

Alianțele

În așteptarea liberalizării anunțate a pieței aeriene europene, Swissair s-a concentrat din nou cu toată puterea asupra operațiunilor de zbor și, în 1989, și-a extins alianțele : fiind prima companie aeriană europeană, a semnat contracte de cooperare cu American Delta Air Lines și cu Singapore Airlines în Alianță de excelență globală . În 1990 a creat, împreună cu SAS , Austrian Airlines și Finnair , Alianța Europeană pentru Calitate, care a stat la baza viitorului grup Qualiflyer .

În 1990, multe companii au suferit pierderi din cauza crizei globale, a Războiului din Golf și a costurilor crescânde ale operațiunilor. Războiul prețurilor declanșat de liberalizare a agravat situația. Swissair a suferit o pierdere de 99 de milioane de franci elvețieni, în ciuda veniturilor din activitățile sale secundare. Pentru a treia oară în istoria sa (după 1951 și 1961 ) nu a fost posibil să se plătească dividende. Tot în 1991 și 1992 a fost necesar să se extragă din rezerve pentru a echilibra pierderile operațiunilor de zbor.

De la 1 ianuarie 1991, piața aeriană din Europa a fost liberalizată și s-a declanșat o luptă agresivă a prețurilor între companiile aeriene. Poporul elvețian, prin votul popular din 1992, a refuzat aderarea la Spațiul Economic European . Swissair a suferit dezavantaje grave în comparație cu concurenții săi din SEE: nu putea transporta pasageri în timpul aterizărilor intermediare în zona SEE și nu putea opera rute intraeuropene.

Tot mai multe companii aeriene naționale s-au aliat în alianțe pentru a-și putea servi clienții din întreaga lume.

O anumită dimensiune și prestigiu erau necesare pentru a suscita interesul partenerilor americani, ceea ce însemna să ai un volum suficient de pasageri. În acest sens, a fost studiată o fuziune între Swissair, KLM , SAS (fiecare 30%) și Austrian Airlines (10%) cunoscută sub numele de Alcázar , dar acest proiect a murit din cauza rezistenței naționale în diferite țări. În Elveția, era incontestabil că Swissair, având o proprietate imobiliară de patrimoniu , va trebui să aibă un procent mai mare din ceilalți parteneri.

Strategia Hunter

Datorită eșecului proiectului Alcázar, Swissair studiază alte opțiuni strategice din ianuarie 1994 .

Au fost luate în considerare următoarele căi și efectele lor:

• calea solitară (ar fi dus la reducerea dimensiunii Swissair)
• colaborarea cu o mare companie aeriană (ar fi putut compromite parțial sau, pe termen lung, total autonomia Swissair)
• crearea propriului său sistem mare de transport aerian (ar fi însemnat o implicare financiară și personală foarte mare)

Consiliul de administrație a decis a treia opțiune.

La 4 mai 1995, Swissair a cumpărat 49,5% din Sabena belgiană pentru 260 de milioane de franci elvețieni, în ciuda faptului că se știe că această companie este foarte îndatorată. Deoarece Bruxelles a fost un aeroport important în Uniunea Europeană și partenerul Delta Airlines a fost interesat de acesta, hub - ul a fost mult îmbunătățit.

În 1995 și 1996, noul președinte al Consiliului de administrație, Philippe Bruggisser, a început un program de economii pentru a readuce Swissair în profit.

În 1997 a avut loc o mare transformare care a dus la crearea grupului SAir , al cărui Swissair a devenit una dintre numeroasele filiale.

Odată cu noua structură, așa-numita strategie Hunter a fost pusă în practică și din 1998 : crearea unei alianțe sub conducerea Swissair, de preferință formată din parteneri europeni, partenerul Swissair Delta Air Lines și mici companii naționale cu o puternică piață în propriile țări de origine. Scopul a fost să facem un pas înainte de la alianțele actuale și să conectăm companiile cu dependențe financiare. Problema acestei alianțe a fost că marile companii naționale sănătoase erau interesate de parteneriate care nu implicau dependență economică cu marii transportatori și, prin urmare, cererile au venit doar de la companii cu probleme financiare.

În martie 1998, a fost lansată alianța Qualiflyer , din care Austrian Airlines și surorile sale Sabena, Air Portugal , Turkish Airlines , AOM , Air Littoral și Crossair făceau parte la sfârșitul anului 1998 . Alianțele au fost extinse și grupul italian Volare , regiunea franceză Air Littoral și germanul LTU International au făcut parte din acesta. Rezultatele pozitive din anii 1997 și 1998, datorate și activităților paralele și reorganizării din anii precedenți, au convins consiliul de administrație să continue cu strategia.

Dezastrul de la Halifax

La 2 septembrie 1998 , a avut loc cea mai gravă tragedie din istoria Swissair. Pe ruta de la New York la Geneva , zborul SR111 , un MD-11 cu înregistrarea HB-IWF, s-a prăbușit în mare în zona Halifax din Canada . Victimele au fost 229. Cauzele nu au fost niciodată clarificate cu exactitate. Cel mai probabil, prăbușirea s-a datorat supraîncălzirii unei componente electrice în zona din spate a habitaclului , din cauza supraîncălzirii serverului noului sistem IFE First Class. Ancheta canadiană a declarat în cele din urmă că piloții nu vor avea niciodată nicio șansă de a evita tragedia.

Același subiect în detaliu: Zborul SR111 .

Criza

Primul pas înapoi în strategia Swissair a fost schimbarea strategiei Delta Air Lines, care, din cauza liberalizării a fost supusă unei presiuni stricte, a decis să opereze zboruri ieftine din Statele Unite către Europa. El își va folosi propriile mijloace și își va crea propriul Hub. În octombrie 1999, Delta a rupt alianța cu Swissair, Sabena și Austrian Airlines și s-a asociat cu Air France, creând alianța SkyTeam în care Swissair a fost interzisă să coopereze.

Swissair s-a concentrat asupra strategiei sale și a investit în continuare. Din 1999 până în 2000 , participațiile au fost achiziționate în AOM franceză și Air Liberté , în Italia Air Europe , în poloneza Polskie Linie Lotnicze LOT și în Africa de Sud Africa de Sud . Sub presiunea guvernului belgian, Swissair și-a mărit participația la Sabena la 85%. În plus, mizele au fost achiziționate de la TAP și Portugalia portugheze. Majoritatea acestor companii aveau nevoie de renovări, astfel încât prețul de cumpărare era necesar ca capital de restructurare.

La mijlocul anului 2000, prognozele indicau că, datorită acestor achiziții, pierderile Swissair pentru anii următori ar fi cuprinse între 3,25 și 4,45 miliarde de franci elvețieni. Conducerea a luat imediat măsuri clasice de economisire, consiliul de administrație a votat pentru o restructurare a LTU în valoare de aproximativ 500 de milioane de franci. În plus, au fost discutate planurile de participare la Alitalia .

În vara anului 2000, CEO-ul Philippe Bruggisser a fost supus presiunii publice pentru prima dată, deoarece presa a făcut publică starea financiară critică a grupului. Pierderea zilnică a Swissair și Sabena s-a ridicat la un milion de franci, un alt milion a fost pierdut de către LTU și deținerile franceze.

Consiliul de administrație a căutat căi de ieșire din acorduri. Swissair ar fi trebuit să oprească participațiile străine. În ianuarie 2001, Moritz Suter , fondatorul Crossair, a fost numit noul CEO al SAirLines. După doar 44 de zile, Suter s-a retras. În martie 2001, au fost prezentate două studii consiliului de administrație care arată statutul financiar real al grupului. Consiliul de administrație a demisionat.

Dezvoltare și insolvență

În martie, Mario Corti a fost numit președinte al consiliului de administrație și CEO interimar al SAir Group. În aprilie 2001, el a anunțat o pierdere anuală de 2,885 miliarde Sfr. A fost înființată o grupă de lucru pentru a studia scenariile de recuperare a situației financiare a grupului și pentru a dezvolta sinergii între Swissair și Crossair. Lanțul hotelier „Swissôtel” a fost vândut cu aproximativ 410 milioane Sfr. pentru a putea achita împrumuturile către bănci . În vara anului 2001, miza în AOM și Air Liberté, cele mai mari două surse de pierderi, au fost vândute. Swissair a încercat să cedeze în zbor două dintre companiile sale surori, dar atacurile teroriste din 11 septembrie au împiedicat această încercare. Atacurile au dus la cea mai mare criză de pe piața aviației și au provocat o devalorizare a tuturor activităților.

La 17 septembrie 2001, Corti a declarat Departamentului Federal al Finanțelor că Grupul SAir va fi insolvabil la începutul lunii octombrie și a cerut o garanție federală de aproximativ 1 miliard de franci. O săptămână mai târziu, a fost prezentat proiectul «Swiss Air Lines» care presupunea o fuziune între Swissair și Crossair sub conducerea CEO-ului Crossair, André Dosé, cu o reducere bruscă a rețelei de destinații. La 22 septembrie, Mario Corti a informat Consiliul Federal că lichiditatea Swissair se va epuiza în curând, dar acesta din urmă s-a opus acordării unei garanții federale.

În weekendul dintre 29 și 30 septembrie 2001, proiectul „Phoenix” a fost întocmit sub conducerea celor două mari bănci elvețiene UBS și Credit Suisse , implicând achiziționarea acțiunilor Crossair ale SAir Group de către bănci. Compania-soră Crossair ar fi achiziționat, printr-o așa-numită „preluare inversă”, aeronava , marca Swissair și alte active ale Grupului SAir. Prin aceste măsuri, s-ar fi putut crea o nouă companie aeriană, fără obligații financiare de pierdere.

„Împământarea”

La 1 octombrie 2001, proiectul Phoenix a fost prezentat la o conferință de presă. În cadrul întâlnirilor dintre bănci și Confederație s-a decis că băncile vor găsi o soluție în economia privată fără intervenția statului, chiar dacă Consiliul Federal ar fi gata să aloce jumătate din credit.

La 2 octombrie 2001, cererea de lichiditate a crescut foarte mult, datorită cererii furnizorilor de a plăti serviciile în numerar și de a închide facturile deschise. Rezervele de numerar ale Swissair au fost pur și simplu suficiente pentru a asigura zborurile de dimineață. În cursul dimineții, furnizorii de combustibil au refuzat să realimenteze anumite aeronave. Băncile au refuzat orice plată în avans înainte de semnarea contractelor legale de vânzare.

La 15:45 CEO Mario Corti a decis să oprească operațiunile de zbor. Unul dintre cele mai mari simboluri naționale ale Elveției a rămas la sol și odată cu el mii de pasageri din întreaga lume. Unele echipaje au rămas blocate în străinătate. Cardurile lor de credit corporative au fost blocate de bănci, iar unii angajați au fost nevoiți să-și folosească banii pentru a plăti hoteluri. În plus, toate biletele de avion emise de Swissair au devenit hârtie uzată.

În seara zilei de 2 octombrie, actul Crossair a fost semnat. Prețul de cumpărare a apărut a doua zi în contul SAirLines (nu Swissair), la o zi după împământare.

La 4 octombrie 2001, o demonstrație de peste 10.000 de colaboratori și simpatizanți a avut loc la Basel în fața sediului UBS, protestând împotriva împământării. A doua zi a avut loc o altă demonstrație la Berna, în fața Palatului Federal . Mii de clienți UBS au părăsit banca în semn de protest față de comportamentul marilor bănci.

Faza de tranziție

Un Airbus A340-300 elvețian .

La 5 octombrie, Confederația a acordat un credit de urgență în valoare de peste 450 de milioane de sfr. pentru a relua operațiunile de zbor pe unele rute. Scopul acestui credit a fost de a proteja accesibilitatea locației economice a Elveției și de a pune bazele pentru crearea unei noi companii aeriene naționale, Swiss .

După o nouă subvenție nerambursabilă din partea Confederației în valoare de aproximativ 1 miliard Sfr, au fost efectuate 26 de avioane pe distanțe lungi (McDonnell Douglas MD-11 și Airbus A330), precum și 26 de avioane pe distanțe scurte ( Airbus A321 , Airbus A320 și Airbus A319 ) transferat la Crossair / Swiss. La 1 aprilie 2002, ultimul avion Swissair a aterizat la Zurich : SR145 din São Paulo .

Aici s-a încheiat un capitol de 71 de ani din istoria aviației elvețiene. Între 1931 și 2002, Swissair a transportat peste 260 de milioane de pasageri.

Motivele eșecului

Datorită procesului civil în curs, unele cauze ale falimentului SAir Group nu au fost încă clarificate. Cu toate acestea, următoarele cauze sunt considerate a fi cele mai importante:

• Consiliul de administrație a ales o opțiune foarte riscantă cu strategia „Hunter”. Star Alliance a fost interesat de intrarea Swissair, dar datorită influenței puternice a Lufthansa, această alternativă a fost abandonată de conducerea superioară a Swissair.
• Conducerea companiei a subestimat pericolele și problemele care ar apărea din cumpărarea companiilor aeriene puternic îndatorate. Sabena belgiană și LTU germană au fost achiziționate în ciuda necesității unor injecții puternice de capital. Mai mult, participarea la companiile franceze (AOM, Air Liberté și Air Littoral) a impus costuri mari de restructurare.
• Cauzele datoriei se regăsesc în aplicarea nerealistă a strategiei „Vânătorului” și în lipsa supravegherii din partea consiliului de administrație.
• Dezastrul SR 111 , care a avut loc cu 3 ani mai devreme, slăbise imaginea transportatorului, care până atunci fusese considerat foarte fiabil din punct de vedere al siguranței.
• Atacurile teroriste asupra World Trade Center din New York au provocat o scădere accentuată a pasagerilor, precum și o devalorizare accentuată a prețului posibil de vânzare a companiilor sănătoase și atractive din punct de vedere financiar (de exemplu, compania de catering Gate Gourmet și taxa retailer-Nuance gratuit); în consecință, problemele de lichiditate ale companiei s-au înrăutățit.
• Transferul activității de zbor către Crossair a fost blocat de neplata acțiunilor Crossair către SAirGroup de către bănci ( UBS și Credit Suisse ). Plata care a venit doar a doua zi după împământare.

Proces judiciar

La 31 martie 2006, după cinci ani de anchetă, parchetul din Cantonul Zurich a depus o plângere împotriva a 19 persoane, inclusiv membri ai consiliului de administrație ( Eric Honegger , Vreni Spoerry , Lukas Mühlemann , Thomas Schmidheiny ), administratori ( Mario Corti , Philippe Bruggisser ) și alți membri ai consiliului de administrație pentru falsificarea documentelor, administrarea infidelă și falimentul fraudulos . În plus, sunt în curs sau anunțate diverse proceduri civile ale procurorului cantonal. Procesul în primă instanță a început la 16 ianuarie 2007 în Stadthalle din Bülach și a durat până pe 9 martie. Sentința, pronunțată la 7 iunie, i-a achitat pe toți inculpații, care au primit și despăgubiri pentru cheltuieli de judecată între 80.000 și 500.000 de franci. Sentința a fost o sursă de indignare pentru mulți politicieni și mulți oameni obișnuiți. Procurorul cantonal din Zürich, cantonul Neuchâtel , statul belgian și compania de stat belgiană Société fédérale d'Investissements au apelat împotriva sentinței. Hotărârea de apel va confirma achitarea tuturor inculpaților în iunie 2008.

Flota

Flota activă în momentul falimentului (octombrie 2001)

Istoria flotei

Media

Il film Grounding - Gli ultimi giorni di Swissair ( 2006 ) cerca di analizzare le cause e gli episodi chiave che hanno condotto al fallimento di SwissAir nel 2001 e al famoso grounding del 2 ottobre 2001 . Inoltre la sciagura del volo Swissair 111 è stata analizzata nella puntata di indagini ad alta quota Fuoco a bordo .

Note

Voci correlate

• Swissport

Altri progetti

• Wikimedia Commons contiene immagini o altri file su Swissair

Collegamenti esterni

• Swissair , su Treccani.it – Enciclopedie on line , Istituto dell'Enciclopedia Italiana .
• ( IT , DE , FR ) Swissair , su hls-dhs-dss.ch , Dizionario storico della Svizzera .
• ( EN ) Swissair , su Enciclopedia Britannica , Encyclopædia Britannica, Inc.
• Swissair , in Banca dati online Dodis , Documenti Diplomatici Svizzeri .

V · D · M Compagnie aeree svizzere
Trasporto passeggeri e compagnie regionali	Chair Airlines · Helvetic Airways · Swiss International Air Lines
A basso costo	easyJet Switzerland
Charter	Cat Aviation · Comlux · Edelweiss Air · ExecuJet Europe · Gama Aviation · Jet Aviation · Lions Air · Zimex Aviation
Elicotteri	Heliswiss · FlyBAIR · Guardia aerea svizzera di soccorso
Dismesse	Ad Astra Aero · ASL Airlines Switzerland · Baboo · Balair · Belair · Compagnie de transport aérien (CTA) · Connect Air · Crossair · Crossair Europe · Darwin Airline · Globe Air · Hello · Helvetic Wings · HolidayJet · PrivatAir · Société Anonyme de Transport Aérien · SkyWork Airlines · Swiss Global Air Lines · Swiss Private Aviation · Swiss World Airways · Swissair

Portale Aviazione

Portale Svizzera

Portale Trasporti