Teoria constrângerii

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Teoria constrângerilor este o teorie a modului de gestionare a unei companii sau organizații . A fost creat de Eliyahu M. Goldratt și colaboratorii săi pe o perioadă de peste trei decenii și a fost un succes la nivel mondial, fiind aplicat și în Statele Unite , America Latină , India , Africa de Sud , China , Taiwan și Japonia , ca și în Europa, deși într-o măsură mai mică. În Italia , aplicația sa a fost foarte redusă.

Pentru a descrie conținutul teoriei, care este adesea indicat cu TOC din inițialele Teorii engleze a constrângerilor , vom urma schema utilizată de Goldratt însuși în introducerea sa la „Theory of Constraints Handbook” [1] . Goldratt urmează o cale logică și cronologică în același timp.

Concentrați-vă

Problema îmbunătățirii performanței unei companii se traduce imediat în problema „ceea ce trebuie făcut”. Pe toți factorii? Vilfredo Pareto a indicat deja că 20% dintre factori au fost responsabili pentru 80% din rezultate. Dar dacă factorii și rezultatele sunt legate între ele, așa cum se întâmplă întotdeauna în companii (adică nu sunt independente), atunci acționând asupra unei mici fracțiuni din factori, se obțin aproape toate rezultatele. Prin urmare, concentrarea este criteriul pentru succesul acțiunii managementului. Prin urmare, TOC dorește să ofere atenția necesară. Următorul punct aprofundează ceea ce trebuie făcut.

Constrângeri și non-constrângeri

Este o greșeală gravă să tratezi în mod egal constrângerile și non-constrângerile. În general, se crede că maxima „A face mai mult este mai bine” se aplică universal, dar acest lucru este adevărat numai dacă o resursă este o constrângere. Dacă o resursă care nu este o constrângere este tratată în același mod cu constrângerea, se obțin rezultate opuse, performanța sistemului se deteriorează. O resursă nelimitată trebuie să producă până la un anumit nivel, dar nu dincolo. Prin urmare, indicația de concentrare a atenției (focalizare) trebuie îmbogățită printr-o a doua notație: pentru a distinge unde este necesar să se facă tot mai mult și unde este în schimb necesar să nu se facă dincolo de o anumită limită. Elementele fără caracter obligatoriu care sunt cele mai numeroase dintr-o companie trebuie să respecte cea de-a doua condiție.

Măsurători

Sistemele de control al managementului favorizează în mod normal producția pentru toate resursele, prevăzând saturația acestora. Primele realizări ale TOC s-au contrazis cu această concepție și a fost apoi necesar să se introducă un nou set de măsuri care să fie în concordanță cu principiul de mai sus. Au fost definite trei măsuri principale: debit (T), adică fluxul net de bani primiți, investiții (I), adică stocuri și cheltuieli de exploatare (OE), adică cheltuieli de funcționare. T reprezintă tocmai fluxul de bani care intră în sistem grație vânzărilor, eu reprezintă banii investiți în lucruri pe care sistemul intenționează să le vândă, OE sunt banii necesari pentru a-l transforma pe I în T.

Producție

Odată cu înțelegerea importanței cruciale a blocajelor, a devenit necesar să se definească acțiunile care trebuie întreprinse asupra lor și, nu în ultimul rând, să se stabilească modalitatea de prevenire a supraproducției prin non-blocaje, fără a fi nevoie să le verificăm pe fiecare dintre ele în mod individual. A fost identificat un sistem de control format din două părți numite DBR (Drum Buffer Rope) și BM (Buffer Management), descrise în detaliu în cartea „The Goal” [2] și mai târziu în „The Race” [3] .

Distribuție și proiecte

Pentru aceste două medii, conceptul de „constrângere” a fost inventat în 1987 ca un „blocaj” care nu mai avea sens din producție. Natura constrângerii s-a schimbat: pentru managementul proiectului a fost „lanțul critic” (vezi cartea „Lanț critic” [4] ) și pentru distribuție a fost fie disponibilitatea banilor (pentru angrosiști), fie întâlnirea dintre clienți și disponibilitate pentru magazinele cu amănuntul (vezi cartea „Nu este evident?” [5] ). Au fost introduse noi sisteme pentru a limita non-constrângerile în cele două noi medii (exces de timp în activități și, respectiv, exces de stoc). În această perioadă, au fost introduse și cele cinci etape de concentrare, metodologia de bază universală a TOC.

Procese de gândire

Procesele de gândire sunt formulări grafice riguroase ale principiului cauzei și efectului. Acestea sunt necesare pentru a identifica problemele care stau la baza rădăcinii, adică puțini factori cruciale care stau la originea numeroaselor criticități externe (UDE - Efecte nedorite), pe care le întâmpină o companie, pentru a identifica modalitățile prin care să le eliminați. probleme radicale fără a crea în același timp aceleași noi criticități nedorite. Procesele de gândire sunt denumite generic copaci, de ex. Arborele realității actuale este cel care identifică primele cauze, Arborele realității viitoare este cel care verifică că soluția găsită nu produce de fapt UDE-urile existente și nu produce altele noi și așa mai departe. Un rol deosebit îl joacă Diagrama de rezolvare a conflictelor, pe care Goldratt a numit-o sugestiv „Norul evaporator”, o reprezentare sintetică a problemelor care stau la bază. Scopul proceselor de gândire este de a găsi soluții riguroase și eficiente la problemele evidențiate, acolo unde tehnicile tradiționale eșuează. Vezi cartea „Nu e noroc” [6] .

Constrângerea pieței

Îmbunătățirile aduse de aplicarea TOC operațiunilor au însemnat adesea că constrângerea a fost transferată pe piață, adică a existat o oportunitate stabilă pentru o companie de a obține mai multe vânzări. După ceva timp, a devenit clar că posibilitatea unei piețe mai mari poate fi văzută ca un avantaj competitiv stabil. Problema a devenit apoi modul de valorificare, de exploatare a acestui avantaj competitiv stabil. Acest lucru a fost îngreunat de faptul că îmbunătățirile interne pot provoca mai multe și numeroase avantaje competitive. Pentru a ilustra aceste aspecte noi, cartea „Scopul” [2] a fost extinsă și un nou roman de afaceri, care a ilustrat atât problema pieței, cât și în același timp procesele de gândire „Nu este noroc (nu din fericire)” [ 7] a fost scris de Goldratt în 1994.

Capitalizează și susține

Cu surprindere, Goldratt a constatat că majoritatea companiilor care se bucuraseră de îmbunătățirile în aplicarea TOC la operațiuni, au rămas mulțumiți de ceea ce s-a obținut și nu și-au pus problema câștigurilor mult mai mari care ar putea veni din exploatarea lor. în piață. Mai mult, forța de vânzare a urmat vechiul model de îmbunătățire a produselor lor în fața cumpărătorilor probabili. În schimb, urgența nu a fost atât de a îmbunătăți propriile produse, ci de a se concentra asupra mediului și asupra nevoilor și cerințelor cumpărătorilor și de a evidenția nevoile care nu sunt satisfăcute de furnizorii / ofertele actuale. Deoarece mediile cumpărătorilor erau numeroase și variate, construirea arborilor cauză-efect pentru fiecare dintre ei a durat câțiva ani. Apoi a intervenit un alt efect: noul succes în vânzări a însemnat atunci că constrângerea a revenit decisiv la partea ofertei, adică în cadrul companiei, punând în pericol avantajele dobândite. Prin urmare, aceasta a necesitat ca o implementare TOC să fie abordată într-un mod integral și nu doar funcție cu funcție. Pentru a aborda pe deplin problemele companiei, a fost creat un program de televiziune prin satelit (1999) care, în opt sesiuni de câte trei ore fiecare, a abordat întreaga gamă de probleme de afaceri.

Dezvoltare perenă (mereu înfloritoare)

Dezvoltarea perenă este noua formulare a obiectivului companiei de a „face bani acum și în viitor” așa cum este formulat în cartea „Scopul” [2] . Dezvoltarea perenă implică satisfacerea condițiilor fundamentale necesare, cum ar fi stabilitatea locului de muncă și satisfacția clienților. O dezvoltare perenă trebuie să reconcilieze creșterea în termeni procentuali constant de la an la an (care în sine este exponențială) cu stabilitatea care prevede în schimb o creștere cu marje în scădere în timp. În acest moment, TOC avea suficientă expertiză pentru a dezvolta o cale de creștere pentru cinci tipuri de companii: producția la comandă, producția pentru depozit, producția pentru proiecte, producția de mașini și distribuția angro și cu amănuntul. A fost nevoie de un instrument pentru a transfera acest mare corp de cunoștințe.

Arborii strategiei și tacticii

Arborii Strategiei și Tacticii sunt probabil cel mai puternic instrument pus la dispoziție de procesele de gândire. Ele reprezintă structura logică care permite focalizarea: pornind de la obiectivul strategic al companiei, derivă în mod logic ce acțiuni să facă (și în ce secvență trebuie făcute) și ce acțiuni să nu facă. Avantajele acestor arbori au fost simplificarea implementării proiectelor, trecerea de la o etapă la alta fără probleme. Arborii strategici și tactici complet pentru cele cinci sectoare de mai sus au fost finalizate în 2008-2009. [8]

Notă

  1. ^ Cox, Jeff; Schleier, John G., Theory of Constraints Handbook , Mc Graw Ill, 2012, ISBN 978-0-07-166554-4 .
  2. ^ a b c Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M., Scopul: un proces de îmbunătățire continuă , [Croton-on-Hudson, NY], North River Press, 1984, ISBN 0-88427-061-0 .
  3. ^ Fox, Rober; Goldratt, Eliyahu M., The Race , [Croton-on-Hudson, NY], North River Press, 1986, ISBN 978-0-88427-062-1 .
  4. ^ Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain , [Great Barrington, MA], North River Press, 1997, ISBN 0-88427-153-6 .
  5. ^ Brownleer, J; Eshkoli, eu; Goldratt, Eliyahu M., nu este evident? , [Great Barrington, MA], North River Press, 2009, ISBN 978-0-88427-192-5 .
  6. ^ Goldratt, Eliyahu M., It's Not Luck , [Great Barrington, MA], North River Press, 1994, ISBN 978-0-88427-115-4 .
  7. ^ Goldratt, Eliyahu M., It's Not Luck , [Great Barrington, MA], North River Press, 21994, ISBN 978-0-88427-115-4 .
  8. ^ http://www.goldrattresearchlabs.com/

Bibliografie în limba italiană

Controlul autorității LCCN ( EN ) sh98000707
Inginerie Portal de inginerie : accesați intrările Wikipedia care se ocupă de inginerie