Sistemul de producție Toyota

Sistemul de producție Toyota , denumit și Toyotism în unele publicații academice, este o metodă de organizare a producției derivată dintr-o filozofie diferită și, în anumite privințe, alternativă la producția de masă, adică la producția de masă și adesea la scară largă, bazată pe editarea în lanț de Henry Ford .

Numele derivă din faptul că a fost inventat la Toyota , de Sakichi Toyoda , Kiichirō Toyoda și în special de tânărul inginer Taiichi Ōno în anii dintre 1948 și 1975 ^[1] . TPS este, de asemenea, un precursor major al producției slabe .

La baza TPS se află ideea „a face mai mult cu mai puțin”, adică a folosi (puține) resurse disponibile în cel mai productiv mod posibil, cu scopul de a crește drastic productivitatea fabricii . În perioada imediat postbelică, Toyota s-a trezit în condiții grave de lipsă de resurse, la fel ca o mare parte din industria japoneză , care fusese înfrântă și epuizată de un război devastator.

Origini

Mai mult decât orice alt factor din cadrul companiei, acest sistem este responsabil pentru a face din Toyota compania pe care o cunoaștem astăzi. Toyota este lider în producția și producția în domeniul auto. ^[2]

Este, de asemenea, un mit că „Toyota a primit inspirație pentru sistem, nu de la o companie americană de automobile (pe atunci mult mai mare decât cea japoneză), ci vizitând un supermarket”. Ideea producției Just-in-time a venit de la Kiichirō Toyoda , fondatorul Toyota. ^[3]

La sfârșitul anilor 1940, era o mică companie japoneză de automobile, a cărei mașini erau vechi, iar cota sa de piață era neglijabilă. Criteriile de producție taylorist-fordiste nu au putut fi aplicate în aceste condiții. De fapt, modelul oriental se bazează nu atât pe introducerea de noi tehnologii în sistemul de producție, cât pe reorganizarea industrială prin reevaluarea contribuției umane în termeni de inteligență și responsabilitate. Apare un nou cadru de inovație managerială care evidențiază un nou mod de producere și un nou sistem organizațional general.

Directorul Toyota, Taiichi Ōno, a decis să adopte o nouă cale, diferită de sistemul rigid din vest: a sporit flexibilitatea mașinilor, astfel încât să producă loturi în perioade scurte, încercând să răspundă imediat la variațiile pieței.

Producția nu se mai bazează pe aprovizionare, ca marea întreprindere fordist-tayloristă, ci pe cererea venită de pe piață și pe îmbunătățirea continuă a produsului alături de cea a producției. Cantitățile produse sunt strâns legate de modificările cererii reale.

Noul aspect al producției determină modificări notabile asupra întregului sistem de afaceri: figura lucrătorului este reevaluată, nu mai este un simplu executant de comenzi, ci activ în cadrul companiei, putând să intervină și asupra producției în sine și să-și modifice tendința. . O astfel de implicare presupune o capacitate profesională foarte ridicată din partea lucrătorilor. Lucrarea este organizată în jurul celulei de producție, adică un grup de angajați care, lucrând în echipă, verifică și asamblează produsul, cooperând. Autonomia mai mare a lucrătorilor este strict corelată cu automatizarea mai mare a utilajelor; sarcina și oportunitatea acordată fiecăruia dintre ele este să poată opri producția ori de câte ori apare o anomalie în sistem și să o corecteze. De asemenea, rezultă că fiecare operator individual este administratorul mai multor mașini în același timp, efectuând operațiuni diferite între ele. Ruptura cu supra-divizarea lucrării tayloriste este evidentă.

Punctele forte ale Toyotismului sunt diferite: relația de încredere dintre companie și angajați, indiferent de poziția pe care o ocupă în cadrul acesteia ^[4] . Căutarea calității totale sau concepția că nu trebuie să existe defecte în produs, este definită de control, care trebuie să urmeze întregul proces de producție și căutarea constantă a inovației. Răspunsul la cererile pieței este imediat. Se adoptă reducerea stocurilor și înființarea atelierului minim, pentru a evita risipa și acumularea de bunuri în depozitele companiilor. De asemenea, este importantă sincronizarea activităților dintre linia de producție și furnizorii, sub-furnizorii de piese, care sunt alese nu pe baza prețurilor de comision, ci pe gradul de fiabilitate și capacitatea de colaborare.

Calitatea bunului sau a serviciului este garantată de diferite instrumente de control al producției, cum ar fi, de exemplu, andon , care este un instrument de control vizual direct al procesului de producție, utilizat pentru a opri linia în caz de erori în sistem. La baza andonului , ca și a oricărui instrument implicat în controlul producției, există dreptul și datoria fiecărui lucrător de a controla toate operațiunile, fără aceasta, calitatea ar fi compromisă, precum și producția în sine.

Modelul de slăbire este, de asemenea, definit la timp , adică se bazează pe conceptul de producere chiar în momentul în care ajunge cererea pentru un bun, evitând crearea stocurilor excesive, care ar deteriora doar compania. Chiar la timp, pe lângă determinarea mai puțin a stocurilor, creează mai puțin spațiu, mai puțină mișcare a materialelor și mai puțin timp pentru a le configura, mai puțini lucrători, mai puține echipamente de informare și mai multe tehnologii frugale. La baza acestei filozofii de producție găsim o organizare generală a producției care scoate la lumină fiecare element al aceluiași, creând condițiile pentru producția slabă care gestionează fluxul de producție în timp real. Producția slabă este un set de principii, metode și tehnici pentru gestionarea proceselor operaționale, care are ca scop creșterea valorii percepute de clientul final și reducerea sistematică a deșeurilor. Acest lucru este posibil numai cu implicarea persoanelor motivate pentru îmbunătățirea continuă.

Modelul japonez este, mai presus de orice, un instrument de control al managementului pentru eficiența sistemului de afaceri.

Metoda de operare care permite funcționarea concretă a timpului este kanban ; acest sistem se bazează pe rolul central acordat cantităților necesare, care mută producția. Sistemul kanban inversează direcția procesului de producție, care nu mai continuă de la amonte la aval, ci începe de la vale pentru a ajunge în amonte, segmentele finale și periferice ale fabricii stimulează producția ^[5] .

Obiective

Obiectivele TPS sunt de a elimina supraîncărcările ( pereții ) și neconcordanțele ( mura ) și de a elimina deșeurile ( muda ). Obiectivul central este de a proiecta un proces de producție capabil să obțină rezultate într-un mod simplu. De asemenea, este important să vă asigurați că procesul este cât mai flexibil posibil fără stres ( pereți ), deoarece acesta din urmă generează deșeuri muda, adică. Îmbunătățirea rezultată, prin reducerea mutei, are un impact mare și în termeni economici. Există șapte tipuri de muda care sunt abordate în TPS ^[6] :

1. supra-procesare, pentru a efectua mai multe prelucrări decât cele solicitate de client
2. supra-producție, producând mai multe unități decât necesită clientul
3. re-procesare, efectuarea unui proces sau a unei părți a acestuia de mai multe ori pentru a elimina erorile din amonte
4. stoc, în general stocul poate fi definit ca deșeu
5. intelect, nu utilizați / exprimați idei de îmbunătățire / abilități ale operatorilor
6. transport, deplasarea materialului inutil
7. mișcare, mișcare / mișcare inutilă efectuată de operatorul în așteptare;

Pentru a continua eliminarea Muda, lucrăm la toate aspectele procesului de producție cu o abordare bazată pe îmbunătățirea continuă și pași mici, cunoscută sub numele de Kaizen .

Rezultatele extraordinare obținute folosind această nouă filozofie de producție au condus la afirmarea globală a TPS, redenumită și Lean Production ( Lean Production ) pentru a evidenția aspectul eliminării a tot ceea ce, fiind superflu, cântărește sistemul, generând mai degrabă costuri decât valoare.

Un aspect fundamental al TPS, care vizează eliminarea stocurilor și stocurilor de materiale din fabrică, este Just in time , adică un sistem de guvernare a fluxului logistic bazat pe conceptul de a produce numai atunci când este necesar, adică atunci când cererea de la clientul care se află imediat în aval în urma fluxului procesului. Acest mod de organizare a lansării producției, împreună cu adoptarea unor loturi din ce în ce mai mici permise prin introducerea tehnicilor de configurare rapidă ( SMED ), elimină sau reduce drastic staționarea materialului staționar care așteaptă să fie procesat, reducând astfel timpul total de traversare care trece de la zile la ore.

Acest mod de producție este definit ca un tip de tragere spre deosebire de sistemele tradiționale ( push ) bazate pe programe de producție stabilite într-un timp anterior și, prin urmare, destinate inevitabil să nu reflecte cererea reală. Instrumentul practic utilizat este kanban , care este un sistem bazat pe standardizarea unităților produse și transportate și utilizarea unei etichete care însoțește containerul complet.

Când începeți să consumați materialul din container, eticheta este eliberată și astfel acționează ca un semnal pentru stația din amonte pentru a indica necesitatea imediată de a asigura o nouă livrare a unui container complet. Prin urmare, sistemul nu permite supraproducția, deoarece este limitat de numărul total de etichete care circulă pentru fiecare articol.

O particularitate a Just-in-Time este extinderea mecanismului logistic la furnizori, care sunt complet integrați în sistemul de tragere . Este evident că sistemul funcționează dacă materialul furnizat respectă cerințele de calitate, altfel s-ar bloca: acest lucru explică necesitatea unui nivel foarte ridicat de calitate, ca și cum Just-in-time și Quality ar fi două părți ale aceleiași medalii .

Principii

Principiile de bază denumite Toyota Way , conform unui document produs de Toyota: ^{[7] [8]}

• Imbunatatire continua
  • Provocare: aveți curajul de a accepta provocarea și aveți creativitatea pentru a ne realiza visele.
  • Kaizen: îmbunătățirea continuă a afacerii, căutarea inovației și a evoluției.
  • Genchi Genbutsu: Căutați date la sursă pentru o decizie corectă.
• Respect pentru oameni
  • Respect: Îi respectăm pe ceilalți, facem tot ce putem pentru a ne înțelege reciproc, ne asumăm responsabilitatea pentru acțiunile noastre și facem tot posibilul pentru a construi încredere reciprocă.
  • Munca în echipă: Stimulăm creșterea personală și profesională, împărtășim oportunități de a dezvolta abilități individuale și de echipă.
• Filozofie pe termen lung
  • Bazați decizii manageriale cu o filozofie pe termen lung, chiar dacă aceasta implică sacrificii economice pe termen scurt.
• Procesul potrivit va produce rezultatele corecte
  • Un proces continuu va scoate la lumină problemele.
  • Folosiți un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.
  • Nivelați volumul de muncă (heijunka). Lucrează ca și cum ai fi o broască țestoasă, nu un iepure .
  • Construiți o cultură a opririi pentru a corecta problemele, având mai întâi calitate.
  • Sarcinile standardizate stau la baza îmbunătățirii continue și a sentimentului de abilitare a angajaților.
  • Folosiți un sistem de control vizual, astfel încât să nu existe probleme ascunse.
  • Folosiți numai tehnologii disponibile testate și fiabile, care ajută oamenii și procesele de producție.
• Adăugați valoare societății îmbunătățind oamenii și partenerii
  • Ridicați lideri care înțeleg cu adevărat lucrarea, care trăiesc filozofia și care o învață pe alții.
  • Dezvoltă oameni și echipe excepționale care respectă filosofia companiei.
  • Respectați toți partenerii și furnizorii dvs., stimulându-i și ajutându-i să crească.
• Rezolvarea problemelor rădăcină îmbunătățește învățarea organizațională
  • Du-te și vezi singur pentru a înțelege situația ( Genchi Genbutsu , 現地 現 物);
  • Luați decizii încet prin consens, luând în considerare cu adevărat toate opțiunile ( Nemawashi , 根 回 し); implementați rapid deciziile;
  • Deveniți o companie care aplică învățarea organizațională prin reflecție ( Hansei ,反省) și îmbunătățire continuă ( Kaizen , 改善).

Rezultate

Toyota a reușit să reducă timpii și costurile de gestionare datorită TPS, îmbunătățind în același timp calitatea. Acest lucru a permis Toyota să devină una dintre cele mai mari zece companii din lume. În prezent, produce aceleași profituri ca toate celelalte companii de automobile combinate și a devenit cel mai mare producător auto din lume în 2007. Datorită succesului filozofiei sale de fabricație, multe dintre metodele sale au fost copiate de alte companii, deși, în multe cazuri, fără succes.

Până în prezent, TPS este utilizat în diferite tipuri de companii.

Notă

Bibliografie

• ( EN ) Taiichi Ōno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production , Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3 .
• ( EN ) Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated Approach to Just-In-Time , ediția a treia, primăvară, ISBN 0-412-83930-X .
• (EN) Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Principles Management from the World’s Greatest Producer, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9 .
• ( EN ) Womack, James P., Jones, Daniel T. și Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production , HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6 - versiune Italiană: Mașina care a schimbat lumea , BUR Supersaggi, 1999, ISBN 88-17-11615-7 .
• ( EN ) Womack, James P. și Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, revizuit și actualizat , HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5 - versiunea italiană: Lean Thinking . Cum se creează valoare și se elimină deșeurile , Guerini e Associati, 2006, ISBN 88-7802-848-7 .
• ( EN ) Shigeo Shingo (1989) Un studiu al sistemului de producție Toyota dintr-un punct de vedere al ingineriei industriale (Produce ceea ce este necesar, când este necesar) , Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8 .
• (EN) Spear, Steven și Bowen, H. Kent (septembrie 1999), Decodarea ADN-ului sistemului de producție Toyota, Harvard Business Review.
• ( EN ) Emiliani, ML, cu Stec, D., Grasso, L. și Stodder, J. (2003), Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution, The CLBM, Kensington, Conn. , ISBN 0-9722591-0-4 .
• Zamprotta L., La qualité comme philosophie de la production. Interacțiune cu economia și perspective futures , Thèse de Maîtrise ès Sciences Appliquées, TIU. [1] Press, Independence, Missouri (SUA), 1994. ISBN 0-89697-452-9
• Galgano A., Toyota. De ce industria italiană nu progresează , Milano, Guerini e Associati, 2005. ISBN 88-8335-661-6 .
• Galgano A., Crearea calității. The Toyota System for Industry, PA Services, Healthcare , Milan, Guerini e Associati, 2006. ISBN 88-8335-816-3 .
• Liker Jeffrey, Attolico Luciano, Toyota Way: 14 principii pentru renașterea sistemului industrial italian 2014, Milano, Hoepli, 2014. ISBN 978-88-203-5997-3 .
• Liker Jeffrey, Convis Gary, (editat de Attolico Luciano), Toyota Way for Lean Leadership ", Milano, Hoepli, 2015. ISBN 978-88-203-7029-9 .
• Martorella Cristiano, Conceptul japonez de economie. Implicațiile sociologice și metodologice , în Proceedings of the XXV Conference of Studies on Japan, AISTUGIA, Venice, Cartotecnica Veneziana Editrice, 2002, pp. 393-401.

Elemente conexe

• Fabricarea slabă
• 5S (metodologie)
• William Edwards Deming

Portal de inginerie : accesați intrările Wikipedia care se ocupă de inginerie