Structura defalcării lucrului
Această intrare sau secțiune despre economia afacerilor nu menționează sursele necesare sau cei prezenți sunt insuficienți . |
Termenul de structură defalcare a lucrărilor în limba engleză (WBS), denumit și structura defalcării lucrărilor (traducere literală) sau structură analitică a proiectului, înseamnă lista tuturor activităților unui proiect . WBS sunt utilizate în practica managementului de proiect și ajută managerul de proiect în organizarea activităților de care este responsabil.
Foarte des, proiectele sunt compuse din mii de activități: pentru a facilita munca de organizare a diferitelor activități, există tipuri WBS care enumeră toate activitățile (generice) posibile pentru proiectele din domeniul respectiv. Setul de activități poate fi apoi comparat cu o listă de verificare .
Structura
Structura defalcării lucrului este un arbore ierarhic orientat către produs (sau livrabil ) care este împărțit în material, software, servicii, date și echipamente care îl compun. Arborele este structurat în funcție de ingineria sistemului care este dezvoltată în faza inițială a deschiderii proiectului. WBS definește produsul sau produsele care urmează să fie dezvoltate sau produse. Se referă la produsul final și unul la celălalt elementele de lucru necesare pentru realizarea acestuia. WBS poate fi împărțit în orice număr de niveluri.
Principiile care stau la baza WBS
Regula 100%
Unul dintre cele mai importante principii din spatele WBS este cunoscut sub numele de regula 100% . Standardul de practică pentru structurile de repartizare a lucrărilor (ediția a doua) , publicat de Project Management Institute (PMI) definește această regulă după cum urmează:
«Regula 100% ... afirmă că WBS trebuie să includă 100% din lucrările definite de proiect și să includă TOT CE este necesar - intern, extern și contractat - pentru realizarea proiectului, inclusiv gestionarea proiectului în sine. Regula 100% este una dintre cele mai importante linii directoare pentru dezvoltarea, descompunerea și evaluarea WBS. Regula se aplică tuturor nivelurilor ierarhiei: suma muncii nivelurilor „copil” trebuie să fie egală cu 100% din munca reprezentată de „părintele” lor și WBS nu ar trebui să includă nicio lucrare în afara limitelor proiectului, este, nu poate include mai mult de 100% din muncă. Este important să ne amintim că regula 100% se aplică și la nivelul activității. Lucrarea reprezentată de activitățile din fiecare pachet de lucru trebuie să adauge până la 100% din munca necesară pentru a finaliza pachetul. (pag. 8) " |
Programarea rezultatelor, nu a acțiunilor
Dacă proiectantul WBS încearcă să înțeleagă fiecare detaliu despre acțiuni, probabil că va include prea multe acțiuni sau prea puține. Prea multe acțiuni vor depăși 100% din limitele superioare ale nodului, în timp ce prea puține nu vor ajunge la acel procent. Cel mai bun mod de a respecta regula 100% este să definiți elementele WBS în termeni de rezultate. Acest lucru asigură faptul că WBS nu oferă recomandări excesive cu privire la metode, oferind mai mult spațiu gândirii creative a participanților la proiect. Pentru noile proiecte de dezvoltare, cea mai comună tehnică pentru a asigura un WBS orientat spre rezultate este utilizarea unei structuri de defalcare a produsului . În cele din urmă, WBS poate rezulta din comparația dintre PBS și ABS, unde ABS este o structură de defalcare a activității . Proiectele software bazate pe funcții pot utiliza o tehnică similară, care utilizează o structură de defalcare a caracteristicilor . Atunci când un proiect oferă servicii profesionale, o tehnică frecvent utilizată este de a înțelege toate produsele eliberabile pentru a crea un WBS orientat spre produs . WBS care împart munca în faze de proiect (de exemplu, faza de proiectare preliminară, faza executiv proiect) trebuie să se asigure că fazele sunt în mod clar separate de ceva care definește , de asemenea, criteriile de delimitare a fazelor în sine (de exemplu, aprobarea preliminar proiect sau proiect executiv ) care sunt denumite în mod obișnuit ca etape .
Elemente care se exclud reciproc
În plus față de regula 100%, este important să nu existe suprapuneri în definirea limitelor dintre două elemente ale WBS. O astfel de ambiguitate ar putea duce, de fapt, la duplicarea muncii și la neînțelegeri despre responsabilitate și autoritate. La fel, suprapunerea ar provoca probabil confuzie în ceea ce privește gestionarea cheltuielilor proiectului. Dacă numele elementelor sunt ambigue, un dicționar din WBS este util pentru a clarifica distincțiile dintre ele. Dicționarul descrie fiecare componentă cu repere, produse, activități, limite și uneori date, resurse, costuri, calitate etc.
Nivelul de detaliu (granularitate) și procesare progresivă
O întrebare cheie pe care trebuie să o puneți atunci când proiectați orice WBS este când să opriți împărțirea muncii în elemente mai mici. Dacă elementele terminale sunt prea mari, de fapt, poate fi imposibil să urmăriți eficient performanța de proiectare, dacă dimpotrivă elementele sunt prea mici și, prin urmare, prea numeroase, va deveni dificil de urmărit, mai ales dacă lucrarea este planificată în viitorul destul de îndepărtat. Un compromis satisfăcător poate fi găsit recurgând la tehnica procesării progresive, care permite ca detaliile WBS să fie redefinite progresiv înainte de a începe lucrul la fiecare element individual. O formă de procesare progresivă în proiecte mari este cunoscută sub numele de planificarea valurilor de rulare, care stabilește un program în mod regulat de timp pentru procesarea progresivă. În practică, o limită efectivă a granularității WBS poate fi considerată atinsă atunci când nu mai este posibil să se definească rezultatele planificate ale proiectului, iar singurele detalii rămase sunt acțiuni; Cu excepția cazului în care aceste acțiuni pot fi redefinite pentru a respecta „regula 100%”, WBS nu ar trebui să fie subdivizat în continuare.
Schema de codificare
Este destul de obișnuit să se numere elementele WBS în ordine secvențială pentru a evidenția structura ierarhică. De exemplu, 1.3.2 Ruota Posteriore identifică obiectul ca un element de nivel 3, deoarece există trei numere separate printr-un punct zecimal . Mai mult, schema de codare ajută la recunoașterea elementelor WBS în fiecare context scris.
Exemplu de construire a unui WBS
Figura 1 prezintă o tehnică de construcție WBS care demonstrează cantitativ regula 100%. La începutul procesului de planificare, managerul de proiect a acordat 100 de puncte întregului proiect, care constă în proiectarea și construirea unei biciclete personalizate. La nivelul 2 al WBS, totalul de 100 de puncte sunt împărțite în șapte elemente cuprinzătoare. Numărul de puncte alocate fiecăruia este rezultatul unei judecăți personale bazate pe efortul necesar: NU este o estimare a timpului necesar. Cele mai mari trei elemente ale nivelului 2 sunt împărțite în nivelul 3 și așa mai departe. Cel mai mare element terminal al celui de-al treilea nivel reprezintă doar 17% din totalul proiectului. Aceste elemente mari pot fi descompuse în continuare folosind tehnica de procesare progresivă descrisă mai sus.
Uneori, schema de codare WBS include o subliniere ("_") la sfârșitul numelui pentru a identifica elementele terminale. Acesta este un sistem util, deoarece activitățile planificate („instalați tubul și anvelopa”, de exemplu) vor fi atribuite elementelor finale mai degrabă decât nodurilor superioare.
De altfel, această metodă cantitativă este legată de tehnica Earned Value Management .
Se recomandă ca proiectul să înceapă cu software interactiv, cum ar fi o foaie de calcul , care poate adăuga automat scorurile atribuite. O altă practică recomandată este de a discuta estimarea scorului cu ceilalți membri ai echipei de proiect, această tehnică de colaborare mărește cunoștințele de definire a limitelor elementelor și ipotezelor, iar pentru o bună gestionare a proiectului este necesar consensul cu privire la nivelul de granularitate.
Greșeli frecvente și concepții greșite
Un WBS nu este o listă completă de locuri de muncă, ci o clasificare a obiectivelor proiectului.
Un WBS nu este un program al proiectului și nu este o listă cronologică. De fapt, pentru ca o „cutie de instrumente” de planificare să fie considerată completă, la procesul iterativ de compoziție / descompunere (de sus în jos → ciclu de jos în sus și invers) a activităților / producțiilor (ABS, Structura de defalcare a activității / Structura defalcării produselor PBS) și atribuirea responsabilităților (în ceea ce privește OBS, structura defalcării organizaționale ) trebuie să urmeze:
- alocarea resurselor, constând în calcularea nevoilor temporizate [1] referitoare la sarcini; determină, pentru fiecare sarcină: a) începutul , b) sfârșitul , c) producția totală pe baza productivității (în mod normal exprimată în ore / perioadă ) constatată, d) costul total și costul periodic;
- programarea activităților (sau, mai bine, a sarcinilor ) pe baza a patru elemente, dintre care două sunt necesare ( calendarul și durata fiecărei activități / resurse / sarcini) și două sunt posibile (relațiile de dependență [2] și constrângeri specifice timpului [3] ).
Nu este recomandabil și considerat contraproductiv să planificați un proiect (de exemplu, utilizând un software de gestionare a proiectului ) înainte de a proiecta un WBS adecvat, ar fi similar cu planificarea activităților unui șantier de construcție înainte de a finaliza chiar proiectul de construcție. Fără a ne concentra asupra rezultatelor proiectului, este foarte dificil să respectăm regula 100% la fiecare nivel al ierarhiei WBS. Nu este posibil să recuperați un WBS cu definiții necorespunzătoare fără a-l reface de la început, deci merită întotdeauna să-l completați înainte de a începe orice altă planificare.
Un WBS nu este o ierarhie organizațională. Uneori, începătorii fac greșeala de a crea un WBS care este fidel structurii organizaționale, în timp ce este destul de obișnuit ca responsabilitatea să fie atribuită elementelor organizaționale, un WBS care reflectă structura nu este descriptiv al proiectului și nu este orientat către rezultatele. În acest scop, a se vedea și: matricea de atribuire a responsabilității .
Capacitatea de memorie pe termen scurt nu trebuie să afecteze dimensiunea unui arbore WBS. Unele surse de documentare sugerează că fiecare nivel este limitat la 5/9 articole, deoarece aceasta este limita teoretică a memoriei umane. Cu toate acestea, se consideră că acest sfat este o aplicare greșită a teoriilor principiilor cognitive (a se vedea: Numărul magic șapte, plus sau minus doi ), deoarece elementele unui WBS nu sunt date interconectate aleatoriu. Documentația definitivă privind WBS nu conține această recomandare. Este mult mai important să construiți o grupare logică a rezultatelor planificate decât să vă faceți griji cu privire la limitările memoriei umane pe termen scurt.
În acest sens, poate fi util să se creeze o hartă mentală înainte de WBS: fiind un instrument de creativitate ajută la disecarea unor aspecte care ar putea rămâne ascunse printr-o abordare exclusiv logico-rațională. Realizarea ar putea fi încredințată individului, precum și grupului de lucru; în orice caz, este important să se țină cont de principiul conform căruia „harta nu este teritoriul”, deci ... harta mentală va putea descrie într-un mod foarte parțial articularea discursului și va avea în schimb scopul principal al concentrării focalizării pe pregătirea activităților. Rețineți că, deși WBS are un scop mai denotativ, principiul dualismului hartă-teritoriu se aplică și acestuia.
Dincolo de elaborarea progresivă a detaliilor, actualizările WBS necesită un control formal al modificărilor. Acesta este un alt motiv pentru care un WBS ar trebui să fie orientat spre livrare mai degrabă decât prescripțiile metodei: metodele se pot schimba rapid și se întâmplă, dar schimbările rezultatelor planificate necesită un grad mai mare de formalitate. Dacă rezultatele și acțiunile se încurcă reciproc, controlul schimbărilor poate fi prea rigid pentru acțiuni și prea informal pentru rezultate.
Notă
- ^ Astfel în Nepi A., Introducere în Managementul de Proiect. Ce este, cum se aplică, tehnici și metodologii , Guerini e Associati, a treia ediție extinsă, 2006, p. 121. Cu privire la conceptul de structură de repartizare a lucrărilor cfr. ibidem , p. 122-128.
- ^ FS = finish-to-start , SS = start-to-start , SF = start-to-finish , FF = finish-to-finish , SSL = start-to-start with lag , FSL = finish-to-start cu plumb
- ^ MSO = must-start-on , MFO = must-finish-on , SNET = start-no-earlier-than , FNET = finish-no-earlier-than , SNLT = start-no-later-than , FNLT = finish -nu-mai târziu-decât . Astfel de constrângeri de timp sunt clasificate ca rigide (MSO, MFO) sau semi-rigide (SNET, FNET, SNLT, FNLT) spre deosebire de constrângerile total flexibile ASAP = cât mai curând posibil și ALAP = cât mai târziu posibil
Elemente conexe
Alte proiecte
-
Wikimedia Commons conține imagini sau alte fișiere despre structura defalcării lucrului
