Consiliul de evaluare echilibrat de a treia generație
În managementul performanței, o foaie de scor echilibrat de a treia generație este o versiune a fișei de scor echilibrate tradiționale, un raport structurat, susținut de metode de proiectare dovedite și instrumente automate, care poate fi folosit de manageri pentru a urmări execuția activităților de către personal sub controlul lor și pentru a monitoriza consecințele care decurg din aceste acțiuni. [1]
Versiunea a treia generație a fost dezvoltată la sfârșitul anilor 1990 pentru a rezolva problemele de proiectare inerente generațiilor anterioare. [2] Se distinge prin componentele care alcătuiesc tabloul de bord echilibrat și procesul de proiectare utilizat pentru dezvoltarea acestor componente.
Componente
O placă de evaluare echilibrată a treia generație are patru componente principale:
- O declarație de destinație sau o declarație de viziune . Aceasta este o descriere [una sau două pagini] a organizației într-un anumit moment în viitor, presupunând că strategia actuală a fost implementată cu succes. Descrierile viitoare de succes sunt segmentate în perspective, de exemplu , așteptările financiare și ale părților interesate , relațiile cu clienții și externe , procesele și activitățile , organizarea și cultura
- Un model de legătură strategică . Aceasta este o versiune a hărții strategice tradiționale care conține de obicei 12-24 obiective strategice segmentate în două perspective, activități și rezultate, analog cadrului logic. Legăturile indică relații cauzale ipotetice între obiectivele strategice.
- Un set de definiții pentru fiecare dintre obiectivele strategice.
- Un set de definiții pentru fiecare dintre măsurile selectate pentru a monitoriza fiecare dintre obiectivele strategice, inclusiv obiectivele .
Proces de design
Procesul de proiectare a tabloului de bord echilibrat din a treia generație necesită implicarea activă a echipei de conducere care, în cele din urmă, îl va folosi. Managerii înșiși iau toate deciziile privind conținutul. Procesul începe cu dezvoltarea unei „declarații de țintă sau viziune” pentru a construi consensul managementului pe scopuri strategice pe termen lung; acest document este apoi utilizat pentru a construi un „model de legătură strategică”, care descrie prioritățile de management pe termen mai scurt, atât activitățile strategice care trebuie finalizate, cât și rezultatele strategice care trebuie atinse. Odată ce „obiectivele strategice” au fost stabilite, „managerii” sunt repartizați în cadrul echipei de management, care definește în continuare fiecare obiectiv, precum și măsurile și obiectivele asociate cu atingerea fiecărui obiectiv. Principalele îmbunătățiri cu această a treia generație se referă la îmbunătățirea „proprietății” obiectivelor de către manageri, întrucât obiectivele, scopurile și rezultatele sunt perfecționate chiar de managerii responsabili. Toate măsurile și obiectivele trebuie revizuite pentru a se asigura că sunt interconectate (identifică dependențele) și sunt congruente (se acordă priorități adecvate și se susțin reciproc).
În organizații mari și complexe, acesta poate fi dezvoltat din zone funcționale sau specifice proiectului pentru a se conecta cu echipa de management pentru acea zonă. În acest caz, este important ca echipa care creează cardul să înțeleagă legăturile dintre zona lor și cea a altor echipe din cadrul organizației cu care pot colabora sau avea ca părți interesate / clienți. În multe cazuri, obiectivele unei organizații funcționale sau de proiect vor include obiective și priorități în cascadă ale organizației gazdă / conducerii superioare / părților interesate (ceea ce este important pentru ei).
Elemente conexe
Notă
- ^ Copie arhivată ( PDF ). Adus pe 5 ianuarie 2020 (Arhivat din original la 20 iunie 2014) .
- ^ Gavin JG Lawrie and Cobbold, I, 3rd Generation Balanced Scorecard: Evolution of a effective strategic instrument tool ( PDF ), în International Journal of Productivity and Performance Management , vol. 53, nr. 7, 2004, pp. 611-623. Adus la 28 mai 2014 (arhivat din original la 1 mai 2014) .
Bibliografie
- Lawrie, GJG, Cobbold, I. și Marshall, J., (2004), "Business Performance Management System in a Devolved UK Government Organization: A Case Study" , International Journal of Productivity and Performance Management, Vol 53, nr. 4, pp. 353-370.
- Lawrie, GJG, Kalff, D. și Andersen, HV, (2005). „Scorecard echilibrat și management bazat pe rezultate: sisteme convergente de management al performanței” . Prezentat la cea de-a treia conferință anuală privind măsurarea performanței și controlul managementului, Institutul European de Studii Avansate de Management (EIASM), Nisa, Franța , septembrie 2005
- Morisawa, T., (2002), "Construirea sistemelor de măsurare a performanței cu abordarea Balanced Scorecard" . Institutul de Cercetare Nomura, document Nr. 45, 1 aprilie 2002.
