Europlanning
Această intrare sau secțiune despre subiectul Uniunii Europene nu menționează sursele necesare sau cei prezenți sunt insuficienți . |
Euro-planificarea este un neologism inventat la Veneția în 1998 care indică setul de activități care vizează conceperea, redactarea și prezentarea proiectelor europene, ca răspuns la o cerere emisă în cadrul unui program european, proiecte care constau în realizarea un program specific de activitate propus de susținătorii înșiși. Pentru a putea fi finanțat, acest program de activități trebuie să fie caracterizat ca inovator, să aibă un interes european puternic, să fie în ton cu politicile comune, precum și cu regulile programului și cu anunțul în care este prezentat. Mai mult, trebuie prezentat și implementat de un parteneriat transnațional care include parteneri din diferite țări ale Uniunii. Unele programe europene deschid, de asemenea, participarea la cererile de parteneriate care includ parteneri din afara UE.
Istorie
Termenul Euro-planificare a fost inventat la Veneția în a doua jumătate a anilor nouăzeci ca parte a proiectului „Europélago”, un proiect PASS II [1] prezentat de AICCRE (secțiunea națională a Consiliului Municipalităților și Regiunilor Europei ), co -finanțat de Comisia Europeană și Președinția Consiliului de Miniștri - Departamentul Administrației Publice. Acest proiect a permis pentru prima dată să se dezvolte și să testeze, pornind de la situații de marginalitate teritorială precum insulele italiene, programe educaționale și metode de abordare a planificării europene a acelor organizații (cum ar fi autoritățile locale, întreprinderile mici, asociațiile) care au dezvăluit cele mai mari dificultăți în utilizarea potențialului său [2] [3] .
Activități
Activitățile de euro-planificare pot interesa atât organismele publice (ministere, universități, municipalități, companii de sănătate etc.), cât și persoanele private (companii, asociații, fundații etc.) deoarece sunt posibili beneficiari ai licitațiilor europene destinate acestora. Fiecare fază în care este dezvoltat un proiect european trebuie să răspundă și să fie supusă unor reguli precise și trebuie în primul rând să poată răspunde eficient la „apeluri” sau „notificări” sau „apeluri de propuneri”, în engleză „apeluri”, care Comisia Europeană publică în diferite sectoare de interes comunitar, de la agricultură la afaceri, de la cultură la ocuparea forței de muncă etc.
Aptitudini
Designerul european are nevoie de diferite abilități:
- în managementul proiectului , deoarece se ocupă de coordonarea activităților, obiectivelor și rezultatelor așteptate ale proiectului;
- contabil și financiar, util pentru stabilirea bugetului și pentru gestionarea administrativă;
- management ridicat, comunicare și gestionarea relațiilor, datorită necesității de a coordona parteneriate deseori extinse și de a gestiona relațiile cu autoritatea de management și părțile externe;
- de conținut tehnic, deoarece depinde în primul rând de el să genereze ideea de proiect și / sau prima sa evaluare a consistenței sale față de anunț.
Designerul european poate fi angajat de organizație sau poate lucra ca consultant extern. Datorită concurenței ridicate existente în programele gestionate direct de Comisia Europeană, activitatea profesioniștilor europeni în planificare implică supunerea la actualizarea continuă și cultivarea sistematică a relațiilor publice care vizează construirea de parteneriate.
O figură parțial autonomă a apărut recent printre designerii europeni, cea a agentului de proiect. Deși posedă pe deplin abilitățile proiectantului european, agentul de proiect este cel care, deși nu este (sau nu a fost) implicat în elaborarea proiectului, se ocupă în totalitate sau parțial de aspectele sale strategice, organizaționale și manageriale. la faza preliminară (de exemplu, definirea ideii de proiect, construirea parteneriatului), mai degrabă decât la managementul propriu-zis (coordonarea parteneriatului și a rezultatelor, organizarea evenimentelor, relațiile cu autoritatea de management), foarte important și deosebit de delicat. În teorie, această partiție tinde să distingă designerul european, înțeles ca autor al proiectului, de oricine îi este promotor, organizator sau manager. În realitate, majoritatea profesioniștilor care lucrează în acest sector în prezent nu cred că se pot limita exclusiv la unul sau la celălalt dintre cele două roluri, care trebuiesc foarte des exercitate pe ambele, poate în momente diferite.
Notă
- ^ PASS a fost un program finanțat de Fondul Social European al cărui scop era creșterea eficienței și eficienței administrațiilor publice centrale și periferice în utilizarea fondurilor europene. Aprobat la 16 decembrie 1994 de către Comisia Europeană, programul a devenit operațional cu primul din cei trei ani (Pass I) în prima jumătate a anului 1996. Al doilea proiect executiv (Pass II) a fost aprobat în aprilie 1997, în timp ce al treilea și ultimul (Pass III), care a încheiat implementarea programului, în ianuarie 1998. Programul Pass a implicat administrațiile situate în zonele Obiectivului 1 (adică cele care au avut cel mai mult nevoie de intervenții menite să recupereze situații de „dezavantaj” care istoric au condiționat dezvoltarea sa atât la nivel socio-economic, cât și, mai precis, în ceea ce privește capacitatea de a urmări politici de inovare) în oferta de servicii adecvate nevoilor comunităților de referință și capabile să promoveze procese de creștere și consolidare a sistemelor de producție locale . Programul Pass a reprezentat pentru multe administrații un instrument concret pentru implementarea intervențiilor de formare, asistență și consultanță, utilizând resursele financiare disponibile și putând utiliza structuri de instruire și consultanță care adesea nu sunt „mobilizate” cu ușurință în mod independent. Programul a funcționat printr-o gamă largă de activități care ar putea fi combinate sintetic în următoarele acțiuni: creșterea abilităților profesionale individuale; introducerea elementelor de schimbare în structurile organizaționale; dezvoltarea sistemelor de interacțiune între administrații. Ceea ce a caracterizat cel mai mult programul PASS este impactul general: cu o investiție de 258 miliarde de lire în trei ani, Pass a fost una dintre intervențiile majore în sectorul de formare pentru AP, nu numai în Italia, ci în întreaga Europă. Implementarea sa a presupus un efort operațional considerabil care, după stagnarea inițială între 1994 și 1996, a dus la examinarea a aproximativ 1300 de propuneri primite și la inițierea a 335 de acorduri. Complexitatea operațională a programului Pass nu a fost însă în detrimentul unei strategii de intervenție articulate: inițiativele simple de formare au fost însoțite de intervenții de schimbare organizațională; transferul abilităților de proiectare; asistență de consultanță, servicii generale de informare și comunicare, schimburi între administrații prin stagii și utilizarea tehnologiilor telematice. Comparativ, apoi, cu tipul de intervenții, crearea „birourilor europene” în cadrul administrațiilor a fost semnificativă, ceea ce a permis demararea unor procese semnificative de schimbare organizațională a acelor entități care au reușit să ofere noilor structuri o implementare concretă.
- ^ Di Giovampaolo, Mult mai mult decât un proiect: Europelago Special , în Municipalities of Europe , XLVII 1999, n. 9.
- ^ Odată ce proiectul PASS a fost finalizat, proiectul Europelago privind formarea Europelago a continuat și continuă și astăzi, în cadrul activităților Universității Internaționale de la Veneția , din nou sub auspiciile AICCRE și este condus de prof. Univ. Giampaolo Peccolo.
Bibliografie
- Ghiduri Europlanning de I. Sgandurra, edițiile CLEUP © Centrul Universitar de Formare în Europlanning - Veneția, 2012 (actualizare 2015)
