Management de proiect

Cu management de proiect (în italiană management de proiect), în managementul de inginerie și administrarea afacerilor , este un set de activități de back office si front office de afaceri , de obicei , efectuate de către una sau mai multe dedicate și specializate figuri astfel de manageri de proiect , cu scopul de "analiză, proiectarea , planificarea și realizarea obiectivelor unui proiect , gestionarea acestuia în toate caracteristicile și fazele sale evolutive, în conformitate cu constrângerile specifice ale proiectului . Potrivit unui ghid internațional bine-cunoscut, Corpul de cunoștințe de gestionare a proiectelor ^[1] , managementul de proiect este aplicarea cunoștințelor, atitudinilor, instrumentelor și tehnicilor la activitățile unui proiect pentru a-și atinge obiectivele .

Istorie

Detaliu al coloanei Traian , Roma

Piramida lui Keops

Colosseum

Apeductul roman

Fundamentele unei culturi de management de proiect s-au dezvoltat din cele mai vechi timpuri în diferite civilizații, chiar și la distanță geografică și cu legături slabe între ele. Piramidele egiptene (100.000 de oameni au lucrat la piramida lui Keops timp de 20 de ani), Colosseumul (ridicat în 10 ani) și marile apeducte romane , rămân dovezi concrete ale proiectelor care nu ar fi putut fi dezvoltate în absența unei culturi bune în domeniul proiectului.management .

Capacitatea de a gestiona proiecte mari a eșuat în cursul civilizației occidentale atât din cauza desfacerii sistemului imperial roman, care a presupus dispersarea abilităților inginerești (prezente în special în geniul militar al legiunilor ), cât și din cauza depășirii sclaviei , care a făcut ca proiectele mai mari să fie mai dificil de implementat datorită creșterii costurilor cauzate de scăderea progresivă a forței de muncă libere (prăbușirea triunghiului clasic al constrângerilor de gestionare a proiectelor - vezi mai jos).

Drept dovadă a modului în care, deja în antichitate, ideea gestionării resurselor complexe dintr-o perspectivă de proiectare era larg răspândită și într-un fel structurată, este util să cităm De bello Gallico : în paragrafele XVII, XVIII și XIX din cartea IV Iulius Cezar descrie detaliile tehnice și organizaționale (calendarul, obiectivele, materialele utilizate, gestionarea resurselor) construirii unui pod peste Rin în timpul celei de-a cincea campanii Gallia ^[2] . Câteva linii, care conțin în mod surprinzător elemente fundamentale comune unui plan de proiect modern. ^[3]

În epoca modernă, managementul proiectelor s- a dezvoltat din diferite domenii de aplicare, inclusiv din sectorul construcțiilor , inginerie industrială , apărare ( personal logistic și militar ) și, mai recent, dezvoltare software . Una dintre cele mai vechi și mai importante contribuții a fost făcută de inginerul american Henry Gantt , care a introdus la începutul secolului al XX-lea o tehnică de planificare amintită și astăzi, cu numele său ( diagrama Gantt ) încă o parte esențială a fiecărei activități de planificare. de către Gantt pentru a sprijini introducerea teoriilor lui Taylor ^[4] la care a contribuit în mod important. Pe baza muncii sale, s-au născut ulterior alte concepte fundamentale utilizate pe scară largă în practicile de gestionare a proiectelor , cum ar fi alocarea resurselor și cea a structurii de repartizare a lucrărilor (WBS), utilizate pentru a reprezenta structura activităților unui proiect.

În timpul celui de- al doilea război mondial și în perioada următoare, au avut loc primele proiecte reale structurate după un concept modern de management al proiectelor . Proiectul Manhattan , lansat de guvernul SUA cu scopul de a produce mai întâi arme nucleare înainte de eforturile continue ale guvernului nazist, este recunoscut ca primul proiect major organizat conform unui model asemănător științific cu proiectele majore actuale. Fizicianul Robert Oppenheimer care a fost numit director în 1942, exploatându-și abilitățile organizatorice (precum și, evident, cunoștințele sale teoretice profunde asupra subiectelor tratate) a reușit să ofere o formă organizațională și o motivație profundă întregii echipe de proiect (au lucrat acolo pentru mai mulți aproximativ 700 de persoane). Pe lângă graficele Gantt și alte tehnici și instrumente informale, în anii de după 1950 au fost dezvoltate alte tehnici importante: PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) dezvoltat de compania Booz Allen Hamilton pentru proiectul de dezvoltare a rachetelor Polaris din SUA (în colaborare) cu Lockheed Corporation ) și CPM ( Critical Path Method ) dezvoltată în comun de DuPont Corporation și Remington Rand Corporation pentru a gestiona proiecte de întreținere a instalațiilor industriale. În anii următori, aceste tehnici s-au răspândit pe scară largă și rapidă în lumea industrială.

Managementul modern al proiectelor este o cultură care vine mai presus de toate din experiența derivată din gestionarea proiectelor complexe ^[5]

Ingineria managementului a evoluat și, grație muncii de pionierat a lui Hans Lang și a altor persoane, au fost dezvoltate tehnologii pentru estimarea costurilor proiectului și gestionarea costurilor. În 1956 , Asociația Americană a Inginerilor de Costuri (acum AACE International - Association for the Advancement of Cost Engineering ) a fost fondată de primii iubitori de management de proiect și practici conexe ( planificare , estimare a costurilor , costuri de control al proiectelor / planificare). AACE și-a continuat dezvoltarea standardelor tehnologice și, în 2006, a lansat Total Cost Management Framework ^[6] dezvoltat de John Hollman. ^[7]

În 1969 a fost înființat Institutul de Management al Proiectului (PMI) cu scopul de a răspândi și de a consolida practicile de management al proiectului prin afirmarea unui standard, bazat pe convingerea că diferitele domenii de aplicare a managementului de proiect , de la construcții la ingineria software au avut o largă bază comună în tehnologiile și metodologiile de gestionare a proiectelor . În 1981 , Comitetul director PMI a autorizat dezvoltarea Ghidului de cunoștințe pentru managementul proiectului (cunoscut și sub denumirea de PMBOK), care conține un ghid complet și concis la standardele și liniile directoare esențiale pentru practicile de gestionare a proiectelor .

Cea mai veche asociație de management de proiect este IPMA ( International Project Management Association ) fondată în 1965 (cu numele de IMSA - International Management System Association) în Elveția, o țară care, în mijlocul Războiului Rece, ar putea garanta independența asociației între doi sisteme de putere și influență. În 1967 și-a schimbat numele în INTERNET, pentru a prelua apoi în 1996, în timpul celui de-al 13-lea congres internațional de la Paris, denumirea definitivă a IPMA. IPMA își bazează metoda nu atât pe procese, cât mai degrabă pe abilitățile pe care un manager de proiect trebuie să le stăpânească pentru a-și putea exercita rolul în mod adecvat. Competențele sunt descrise în documentul numit ICB ( IPMA Competence Baseline ) care a ajuns la a 4-a ediție în 2015. ICB4 împarte competențele în trei domenii: Perspectivă, Practică și Oameni, care conțin respectiv 5, 10 și 13 competențe.

Descriere

Este setul de activități sau sisteme, metodologii sau abordări și instrumente cu funcția principală de realizare a obiectivelor proiectului rămânând în perimetrul constituit de constrângerile clasice determinate de contextul clientului, de obicei costul , timpul și scopul (și în sensul calității ). Provocarea secundară - dar nu mai puțin ambițioasă - este de a optimiza alocarea resurselor și de a integra intrările necesare pentru atingerea obiectivelor definite. În cele din urmă, aceste provocări trebuie urmărite prin rezolvarea problemelor și reducerea riscurilor pe care fiecare proiect, în diferite grade, le va găsi pe parcurs.

Amplasarea într-un interval de timp finit distinge proiectul de procesele operaționale ale unei companii (așa-numitele activități de rutină ) care sunt în schimb permanente sau semipermanente și vizează producerea aceluiași produs sau serviciu într-un mod repetitiv. Natura foarte diferită a acestor activități necesită dezvoltarea unor filozofii, atitudini și abordări diferite pentru gestionarea lor. Proiectul poate face parte dintr-un program și / sau portofoliu și poate fi coordonat printr-un birou de management al proiectului.

Managerul de proiect

Același subiect în detaliu: manager de proiect .

Managementul unui proiect este de obicei delegat unui manager de proiect , care uneori participă direct la activitățile care îl alcătuiesc, dar se concentrează în principal pe coordonarea și controlul diferitelor componente și ale diferiților actori implicați cu scopul de a reduce la minimum probabilitatea eșec. La finalizarea proiectului , de obicei produsul sau serviciul creat este preluat de o altă figură de operare, de obicei managerul de produs sau managerul de servicii .

În proiectele la scară largă, activitatea de management al proiectului poate fi delegată mai multor persoane: se creează un grup de management al proiectului. În mod obișnuit, în grup există un lider care este, în orice caz, numit manager de proiect, alături de acesta există și alte persoane care se ocupă cu activitățile de gestionare a unor părți ale proiectului în funcție de o viziune pe componente ale sistemului sau domenii specifice. Aceștia sunt uneori denumiți manageri de sarcini .

Obiectivele proiectului

Același subiect în detaliu: Obiectivele proiectului .

Obiectivele proiectului definesc rezultatele care trebuie atinse la sfârșitul proiectului, rezultate necesare pentru realizarea beneficiilor așteptate de clienți. Obiectivele pot fi formulate în cel mai bun mod prin verificarea conformității cu cerințele indicate de SMART acrostic (care poate fi tradus din engleză ca „inteligent”, „inteligent”):

• Pecifico S / S emplice (adică bine definit și ușor de înțeles);
• M izurabil (sau cel puțin evaluabil) în accesibilitatea sa;
• A ccettabile (care înseamnă „considerat realizabil” de către persoanele implicate în proiect);
• R ilevante (care este important pentru director, până la numirea unui mandat clar și puternic pentru cei care au responsabilitatea în proiect);
• Empificato T / T racciabile (în sensul că trebuie realizat până la o anumită dată și poate fi urmărit în avansarea sa).

Măsurarea (sau evaluarea) realizării unui obiectiv poate / trebuie constatată la sfârșitul proiectului. Cu toate acestea, supravegherea activă continuă a progresului către fiecare obiectiv ar trebui monitorizată și evaluată periodic pe tot parcursul proiectului.

Comunicarea proiectului , care nu trebuie confundată cu comunicarea rezultatelor proiectului către client, este un proces care vizează înțelegerea obiectivelor și conținutului proiectului de către un număr de audiențe diferite și diferențiate. De exemplu, promovarea proiectului, a scopurilor sale și a organizației care îl desfășoară, în mass-media (biroul de presă), cu obiective interne (top management, finanțare, comunicare corporativă etc.) sau folosirea valorilor sale pentru marketingul corporativ. ^[8]

Estimarea unui proiect

Același subiect în detaliu: Planificarea proiectului .

Estimarea dimensională a unui proiect este una dintre primele activități cruciale de care depind succesul proiectului și soarta managerului de proiect . Există mai multe tehnici pentru a cuantifica timpul și costurile necesare pentru realizarea unui proiect sau, dacă doriți, durata acestuia. În proiectele complexe, pentru a face estimarea cât mai obiectivă și de încredere posibilă, se recomandă cu tărie să se producă cel puțin două estimări independente posibil produse cu tehnici diferite, procedând apoi la o reconciliere care să producă o convergență. Durata proiectului depinde în mod evident de structura planificării adoptate, în special de gradul de paralelism dintre activitățile care alcătuiesc proiectul, care, la rândul său, depinde de numărul de resurse utilizate. Pașii comuni majorității tehnicilor de planificare implică:

• identifică activitățile ( sarcinile ) elementare necesare pentru a produce livrabilele asociate fiecărui element al structurii de repartizare a lucrărilor (WBS) și dependențele acestora;
• atribuirea de sarcini sau sarcini persoanelor / responsabilităților ( Structura defalcării organizației );
• reprezintă defalcarea sarcinilor într-o diagramă Gantt , evidențiind relațiile dintre diferitele elemente ale proiectului (macro-activități sau pachete de lucru , sarcini și rezultate) pe o scară de timp;
• crește cantitatea de muncă necesară (așa-numitul efort ) pentru a finaliza fiecare sarcină , determinând tipul de resurse (umane și altele) necesare pentru realizarea lor;
• calculați timpii de finalizare a fiecărei sarcini pe baza numărului de resurse alocate acestora;
• determinați costurile de personal pentru realizarea fiecărei sarcini înmulțind cantitatea de muncă ( efort ) estimată cu costurile medii ale tipurilor de resurse identificate; adăugați costurile altor materiale și / sau servicii necesare;
• determina calea critică pe baza dependențelor existente în cadrul WBS;
• calculați timpul total (așa-numitul scurs ) prin adăugarea timpilor tuturor sarcinilor care se află în calea critică;
• determinați costul total adăugând costurile (personal + materiale + servicii) ale tuturor sarcinilor.

Acest proces este mult mai ușor prin instrumentele disponibile de control al planificării, care vă permit să reprezentați structura sarcinilor asociate cu WBS , să vizualizați graficul Gantt și să căutați cea mai bună configurare a planului care optimizează utilizarea resurselor și minimizează riscurile prezente în planificare, cu constrângerea de a rămâne în timpul solicitat de client.

Articolarea activităților

Managementul proiectului este împărțit în diferite tipuri de activități:

1. analiza și definirea obiectivelor și a evenimentelor care le conduc (așa-numitele evenimente convingătoare );
2. planificarea muncii în funcție de obiective;
3. identificarea și controlul riscurilor ( gestionarea riscurilor );
4. evaluarea și planificarea resurselor necesare;
5. alocarea / alocarea resurselor;
6. organizarea muncii și a proceselor;
7. achiziționarea resurselor umane și a materialelor necesare;
8. repartizarea sarcinilor ;
9. gestionarea și coordonarea activităților;
10. măsurarea progresului proiectului ( metricile proiectului);
11. analiza rezultatelor obținute pe baza faptelor și informațiilor colectate;
12. definirea și controlul acțiunilor corective necesare cu repunerea proiectului în ordine cu obiectivele;
13. (Re) prognoze de timp, costuri și alți indicatori ai proiectului;
14. managementul calității ;
15. gestionarea și soluționarea problemelor;
16. asigurarea calității (minimizarea neconformităților);
17. identificarea, gestionarea și controlul modificărilor de scop ( cerere de modificare sau control al schimbării );
18. închiderea proiectului și dislocarea resurselor;
19. gestionarea acceptării rezultatelor produse;
20. comunicarea proiectului (care începe de fapt de la punctul 2) sau diseminarea;
21. notificarea rezultatelor obținute către clienți.

Acestea sunt flancate de activitățile transversale care stau la baza aplicării așa-numitelor soft skills , mai puțin tehnice și mai orientate către motivația grupurilor de lucru și a relațiilor interumane.

Variabile de proiectare: triunghiul constrângerilor de proiectare

Triunghiul constrângerilor de proiectare

Ca orice alt efort uman, proiectele sunt, de asemenea, implementate și lansate într-un context supus anumitor constrângeri. În mod tradițional, aceste constrângeri sunt enumerate ca „scop / calitate”, „timp” și „cost / resursă”. Imaginea „triunghiului de management al proiectului” (unde fiecare parte reprezintă o constrângere) este adesea utilizată pentru a reprezenta corelația lor: fiecare constrângere nu poate fi modificată fără a afecta celelalte două, adică fiecare parametru este o funcție a celorlalte două. O altă variantă a acestui sistem de constrângeri separă „calitate” (sau „performanță”) de „scop”, transformându-l într-un tetraedru cu patru constrângeri interdependente.

Constrângerea „timp” indică timpul disponibil pentru finalizarea proiectului. Constrângerea „cost / resurse” reprezintă bugetul disponibil pentru proiect și, în același timp, setul de resurse disponibile proiectului (corelația directă dintre cost și resursele alocate este evidentă). Constrângerea „scop / calitate” reprezintă ceea ce trebuie făcut pentru a obține rezultatele așteptate ale proiectului atât în ​​ceea ce privește cerințele, cât și criteriile de calitate / performanță. Aceste trei constrângeri sunt strâns legate: creșterea domeniului de aplicare înseamnă de obicei creșterea timpului proiectului și a costurilor / resurselor; reducerea timpului necesită adesea costuri mai mari (resurse mai mari) și / sau un scop mai restrâns; un buget restrâns (mai puține resurse) poate însemna timpi mai lungi și / sau o reducere a domeniului de aplicare.

Tocmai teoria managementului de proiect oferă instrumentele și tehnicile care permit echipei de proiect să își organizeze munca în cadrul acestui sistem de constrângeri, optimizând totul.

O reprezentare alternativă a constrângerilor este să alegeți „cost”, „timp” și „resurse umane” ca variabile. Dacă aveți nevoie pentru a termina un proiect într-un timp mai scurt, puteți crește persoanele alocate, ceea ce va crește și costurile datorită creșterii probabile a ineficienței în alocarea resurselor.

Vreme

Dependențele dintre sarcinile interne și cele de la evenimente externe (de exemplu, furnizarea de produse sau materiale care servesc drept elemente de intrare pentru anumite sarcini ) pot avea impact asupra duratei proiectului, introducând deseori necesitatea revizuirii planificării anterioare în proiecte reale. Un alt factor clasic care are impact asupra timpului se referă la disponibilitatea resurselor, mai degrabă decât la asumarea (în faza de estimare ) a productivității / performanței semnificativ diferite de cea reală a echipei reale. În majoritatea proiectelor medii spre mari, măsurarea progresului, verificarea și adaptarea planului fac parte din activitățile periodice de rutină ale managerului de proiect . Timpul nu este considerat un cost sau o resursă, deoarece managerul de proiect nu poate controla viteza cu care trece; acest lucru face diferența fundamentală cu celelalte constrângeri.

Cost / resurse

Costurile necesare dezvoltării unui proiect depind în principal de mai multe variabile: cantitatea și calitatea resurselor alocate, costurile forței de muncă, costurile materialelor și / sau serviciilor achiziționate extern, gestionarea riscurilor (de exemplu: cât este cheltuit / rezervat pentru a atenua riscuri), controlul proiectului și costurile de administrare, facilitățile și instrumentele disponibile, reevaluarea costurilor (în cazul proiectelor multianuale), costurile indirecte.

Scop / calitate

Scopul proiectului, adică rezultatele care trebuie produse, este puternic corelat cu calitatea și / sau performanța a ceea ce trebuie lansat. Calitatea produsă reprezintă acuratețea cu care rezultatele obținute respectă cerințele convenite, în sensul că satisfac complet cerințele cerute și, eventual, adaugă o valoare suplimentară pentru client. Pentru a asigura aderarea satisfăcătoare („zero surprize”) este necesar să investim mai mult efort în faza de angajare a proiectului, ajungând la definirea cât mai precisă a cerințelor și a criteriilor de acceptare care trebuie utilizate pentru a evalua rezultatele produse (caracteristici și performanță).

Riscul

Disciplina managementului proiectului are printre principalele sale obiective acela de a ține sub control variabilele proiectului, constând din variabilele deja descrise în secțiunea „ triunghi al constrângerilor proiectului ” la care se adaugă „riscurile”.

Riscul poate fi definit ca o cauză potențială a eșecului proiectului sau, cu alte cuvinte, un eveniment potențial capabil să pună în pericol realizarea obiectivelor proiectului. Privit dintr-un alt unghi, riscul nu este altceva decât o problemă care trebuie gestionată în starea anterioară în care apare. Controlul riscurilor este una dintre cele mai importante activități (poate cea mai importantă) care intră în responsabilitatea managerului de proiect. Majoritatea riscurilor cu impact negativ pot fi rezolvate (sau cel puțin atenuate) prin intervenția în planificarea proiectului și având mai mult timp și / sau mai multe resurse.

Conform unor definiții (inclusiv a treia ediție a PMBOK ), un risc poate fi de asemenea clasificat ca „pozitiv” în sensul că poate fi asociat cu o oportunitate potențială (de exemplu: finalizarea proiectului mai devreme decât se aștepta, datorită unei injecții de resurse sau o simplificare a acestora). Clienții unui proiect pot uneori să „impună” o înrăutățire a celor trei variabile ale „triunghiului” în timpul cursei: „timp”, „costuri / resurse”, „scop / calitate”. Variabilele rămase, de fapt „riscurile”, trebuie gestionate de echipa de proiect și în primul rând de managerul de proiect , printr-o estimare inițială solidă și precisă și prin utilizarea unor tehnici de planificare eficiente și reactive. Atât determinarea acestor variabile („timp”, „costuri / resurse”, „scop / calitate”), cât și abordarea care trebuie utilizată în ceea ce privește „riscurile” proiectului, sunt stabilite de obicei printr-un proces de negociere între părți că se reflectă în contractul inițial (formal sau informal).

Un manager de proiect bun, pe lângă o cunoaștere profundă a acestor variabile, are de obicei o experiență bună chiar și în procesele de integrare, comunicare, managementul resurselor umane, asigurarea calității (QA), planificarea și managementul achizițiilor (Achiziții).

Livrabil al activității

Același subiect în detaliu: Livrabil (management de proiect) .

Livrabilele în contextul managementului de proiect sunt identificabile într-un set de documente, denumit Planul de Management al Proiectului . Aceste documente sunt, de asemenea, destinate alinierii așteptărilor sponsorilor , clienților și echipei de proiect .

Abordări și tehnici metodologice

Sisteme de management de proiect

Același subiect în detaliu: sisteme de management de proiect .

Ciclul de monitorizare și control

În afară de majoritatea metodologiilor utilizate, dezvoltarea unui proiect poate fi împărțită în mai multe faze ^[9] :

• pregătirea și demararea (sau demararea), menite să determine natura și scopul proiectului;
• planificarea și proiectarea, care vizează organizarea calendarului și lansarea livrabilelor și identificarea cerințelor proiectului;
• executarea (sau producerea rezultatelor), care constă în realizarea proceselor necesare pentru a îndeplini cerințele proiectului;
• monitorizarea și controlul proiectului, care vizează observarea și măsurarea execuției proiectului (prin indicatorii definiți în indicatorii proiectului ) pentru a identifica la timp riscurile și problemele potențiale și întreprinde, atunci când este necesar, acțiuni corective care vizează remiterea proiect în conformitate cu obiectivele sale;
• finalizarea și publicarea rezultatelor, care vizează formalizarea acceptării livrabilelor eliberate și executarea tuturor activităților „administrative” care vizează închiderea tuturor problemelor în curs .

„Sistemele” utilizate pentru a gestiona un proiect , deși funcționale pentru abordările de management de proiect utilizate, au (cel puțin parțial) caracteristici comune care pot fi utilizate prin diferite abordări. Urmând abordarea tradițională, dezvoltarea unui proiect include cinci componente: cele patru etape de dezvoltare plus controlul.

Faza de control a unui proiect se realizează prin implementarea unui sistem de control menit să guverneze un set de aspecte care include (nu neapărat toate variabilele enumerate) costuri, riscuri, calitate, comunicații, timpi, resurse umane, schimbări de scop, managementul achizițiilor. Un sistem de control precis necesită definirea și gestionează măsurarea unui set adecvat de indicatori (de exemplu: Valoarea câștigată ) care vizează monitorizarea și prognozarea tendinței principalelor variabile indicate mai sus; acești indicatori, parțial standard și parțial definibili pe baza naturii specifice a proiectului, fac parte din indicatorii proiectului .

Abordări de management de proiect

Același subiect în detaliu: abordări de management de proiect .

Acestea constau din mai multe abordări metodologice care pot fi adoptate pentru gestionarea activităților unui proiect, care includ abordări de succesiune de fază agile, interactive, incrementale și predefinite. Fiecare dintre aceste abordări prezintă avantaje și dezavantaje care pot recomanda adoptarea sa în anumite contexte de proiect, mai degrabă decât să o descurajeze în altele. În proiecte reale nu este neobișnuit să se detecteze adoptarea unor abordări mixte care utilizează părți ale uneia sau alteia în funcție de contextul sau faza proiectului.

Multe dintre ele se referă la PMBOK dezvoltat de Project Management Institute . Printre cele mai importante (a se vedea, de exemplu, recenzia lui Max Wideman ^[10] ) pot fi considerate RUP , PRINCE2 ^[11] , TenStep , SDLC .

fazele de dezvoltare ale unui proiect

Indiferent de abordarea utilizată, trebuie acordată o atenție deosebită definirii clare a obiectivelor / obiectivelor proiectului și a implicațiilor acestora; definirea clară a rolurilor și responsabilităților tuturor actorilor implicați, inclusiv a clienților, are, de asemenea, o importanță decisivă pentru succesul proiectului.

În cazul proiectelor foarte complexe (de exemplu, în cazul unui set de proiecte conexe) și, în orice caz, în cazul impacturilor semnificative ale proiectelor asupra organizațiilor implicate și a proceselor acestora, proiectul trebuie luat în considerare într-un context mai global abordare, acționând la nivelul managementului schimbării care se ocupă în principal de gestionarea impactului uman și organizațional al unei transformări într-un context corporativ și / sau social.

Printre principalele abordări existente se numără:

• abordarea clasică, care este de fapt reprezentată de „ortodoxia” PMBOK dezvoltată de Project Management Institute și la care sunt conectate alte cadre (de exemplu: Metoda 123 ^[12] , TenStep ^[13] );
• Rational Unified Process (RUP) care constă dintr-un cadru pentru dezvoltarea iterativă a produselor software create de Rational Software Corporation ;
• abordarea lanțului critic (lanț / cale critică) care se concentrează pe disponibilitatea resurselor, precum și pe dependențele logice dintre activitățile proiectului ;
• managementul de proiect abordări bazate pe procese ( de management bazat pe procese ) care rezultă dintr - o generalizare a conceptului de „control al proiectului.“

Instrumente de gestionare a proiectelor

Același subiect în detaliu: instrumente de gestionare a proiectelor .

Gli strumenti di project management possono essere intesi sia come le tecniche utilizzate per supportare la realizzazione delle attività di project management, sia come i prodotti software che implementano tali strumenti e li forniscono contestualmente ad un insieme integrato di servizi e/o funzionalità. Per un elenco degli strumenti più diffusi, fare riferimento alla voce strumenti di project management .

Norme per il project management

Nell'anno 2012 è stata pubblicata la norma internazionale ISO 21500:2012 " Guidance on project management " pubblicata in Italia come UNI ISO 21500:2013 " Guida alla gestione dei progetti (project management) " destinata ad essere utilizzata in qualsiasi tipo di organizzazione, pubblica, privata o comunitaria, e per qualsiasi tipo di progetto, indipendentemente dalla complessità, dimensione o durata. Tale norma contiene una descrizione ad alto livello dei concetti e dei processi che costituiscono "buone pratiche" per la gestione dei progetti ed è coerente con gli standard diffusi da organismi internazionali come il PMBOK sviluppato dal Project Management Institute (PMI) e ICB ( IPMA Competence Baseline ) sviluppato da IPMA.

I contenuti della Norma UNI ISO 21500 sono stati assunti come riferimento dalla successiva Norma UNI 11648:2016 “ Attività professionali non regolamentate – Project Manager – Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza ” per descrivere in particolare le conoscenze le abilità richieste per la figura professionale del Project Manager in Italia.

Modelli di maturità di project management

Il termine maturità si riferisce al grado di crescita delle competenze, delle abilità e del livello di perfezionamento nell'utilizzo degli strumenti e delle tecniche di project management da parte di una organizzazione. Un modello di maturità è un modello organizzativo capace di quantificare e misurare le capacità e le competenze raggiunte da una organizzazione nella gestione dei progetti. Esiste infatti una stretta correlazione tra il successo di una organizzazione e la sua capacità di gestire i progetti.

In generale i modelli di maturità di project management (Project Management Maturity Model o PMMM) definiscono dei livelli o stadi di maturità (solitamente da 1 a 5) e consentono di comprendere a quale stadio di maturità si trovi l'organizzazione , suggerendo le linee evolutive da percorrere per raggiungere lo stadio successivo.

Tra i modelli di maturità più conosciuti ed utilizzati nel mondo ci sono: OPM3 (promosso dal Project Management Institute - PMI), P3M3 (promosso dalla OGC inglese), il P3M Prado (sviluppato e testato in Brasile da Darci Prado con la collaborazione di RD Archibald), il CMMI (promosso dal Software Engineering Institute).

Note

Voci correlate

Altri progetti

• Wikimedia Commons contiene immagini o altri file su project management

Portale Aziende : accedi alle voci di Wikipedia che trattano di aziende