Planificare strategica

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Planificarea strategică este acel proces de planificare cu care sunt stabilite obiectivele unui sistem (teritorial, corporativ, de stat) și mijloacele, instrumentele și acțiunile de realizare a acestora sunt indicate într-o perspectivă pe termen mediu / lung. Proiectați activități în desfășurare în mediul extern natural, descriind astfel rezultatele produse, indiferent dacă sunt dorite sau nu.

Este un proces organizațional necesar pentru a defini o strategie sau o direcție de luat pentru a lua decizii cu privire la alocarea resurselor. Pentru a determina direcția strategică a unei organizații, este necesar să se înțeleagă poziția sa actuală și rutele probabile prin care pot fi urmărite anumite cursuri de acțiune. În general, planificarea strategică răspunde la cel puțin una dintre cele trei întrebări cheie: [1]

  1. "Ce vom face?"
  2. "Pentru cine facem asta?"
  3. „Cum excelăm?”

George Friedman în „Următorii 100 de ani” rezumă „principiul fundamental al planificării strategice: speranța pentru cel mai bun, pregătirea pentru cel mai rău”. [2] Metropole importante precum New York, Londra, Lyon, München, Barcelona, ​​Vancouver și în Italia orașele Bari, Cagliari, Florența, Milano, Torino, Trento și orașul metropolitan Genova sunt dotate cu un plan strategic. [3] .

Istorie

Faza de reconstrucție postbelică a dezvoltat teorii economice în anii 1950-1960, care pun accentul pe prognoze ca element central în modelele de planificare strategică. Rezultatul analizelor efectuate în acea perioadă a condus la stabilirea faptului că tendințele existente ar putea fi utilizate pentru scenarii pe termen mediu și lung. Analizele, bazate pe date numerice și acuratețea matematică a tehnicilor utilizate, au dat rezultate bune prin aplicarea lor și pe termen lung, pentru intervale de timp în care economia a fost stabilă, cum ar fi în anii 1960. din șocul petrolier din 1973 și instabilitatea monetară consecventă, am trecut la propunerea unei game de scenarii alternative posibile care să fie utilizate în funcție de ceea ce s-a întâmplat cu adevărat. A fost deceniul futurologilor, condus de grupul de la SRI (Stanford Research Institute) și teoriile lui Herman Kahn (ale Institutului Hudson) care au dat loc pesimismului din anii 1980. Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică ( OECD ), într-un raport de la sfârșitul anilor 1980, a descris scena internațională în termeni de:

  • o mai mare interdependență internațională
  • complexitate crescândă în relațiile internaționale
  • concurența economică în creștere între națiuni
  • incertitudine crescândă

Drept urmare, multe organizații au apelat la planificare pentru perioade relativ scurte, chiar și în cazul celor mai complexe organizații, care s-au referit la propriile bugete , deci cu intervale anuale. De fapt, există limite practice pentru asigurarea resurselor care vor fi utilizate în planificarea pe termen lung, deoarece sunt necesare perioade lungi de procesare, pe lângă disponibilitatea unor resurse uriașe în termeni de bani și personal dedicat. În consecință, sa stabilit că, cu foarte puține excepții, este necesară planificarea pe termen scurt și lung.

Componentele cheie

Componentele cheie ale planificării strategice includ înțelegerea viziunii, misiunii, valorilor și strategiilor unei organizații. În lumea comercială, o declarație de viziune sau o declarație de misiune poate cuprinde viziunea și misiunea.

  • Viziunea prezintă ce vrea să fie organizația sau cum doriți lumea în care operează (o viziune „idealizată” asupra lumii).
  • Misiunea definește scopul fundamental al unei organizații sau afaceri, descriind succint de ce există și ce face pentru a-și realiza viziunea.
  • Valorile sunt credințele care sunt împărtășite între părțile interesate ale unei organizații.
  • Strategia, strict definită, înseamnă „arta generalului”.

Organizațiile rezumă uneori scopurile și obiectivele într-o declarație sau viziune a misiunii. Alții încep cu o viziune și o misiune și le folosesc pentru a formula obiective și obiective. O abordare emergentă este utilizarea scenariului planului strategic în cadrul metodologiilor de planificare bazate pe teoria rezultatelor. Atunci când se utilizează această metodologie, primul pas este de a construi un model de rezultate vizuale la nivel înalt și de a cerceta modalitățile despre care se crede că sunt necesare pentru a ajunge la ele. Prin urmare, viziunea și misiunea sunt doar straturile superficiale ale modelului vizual. O altă componentă legată de conceptul de planificare strategică de importanță fundamentală este căutarea unui avantaj competitiv sau chiar căutarea unei competențe distincte, care să îi permită îndeplinirea misiunii într-un mod mai eficient și mai eficient.

Instrumente și abordări

Instrumentele includ:

  • Evaluare echilibrată, care creează un cadru sistematic pentru planificarea strategică;
  • Planificarea scenariilor, care a fost utilizată inițial în domeniul militar și recent utilizată de marile companii pentru a analiza scenarii viitoare.
  • Analiza PEST (politic, economic, social și tehnologic)
  • Analiza PESTEL (politic, economic, social, tehnologic, de mediu (din mediu), juridic)
  • Analiza EPISTEL (de mediu, politică, informatică, socială, tehnologică, economică și juridică).
  • Abordarea ATM (condiții antecedente, strategii de rezultat, măsurarea progresului și impactului). [4]

Analiza situației

După cum au subliniat experiențele din anii 1970 și 1980, schimbările imprevizibile pot fi foarte dezorientante, deoarece generează discontinuități care creează mai degrabă fracturi decât tendințe și fac dificilă determinarea viitorului pe termen lung al unei organizații. Scenariile trebuie manipulate, ca oportunități, cât mai pozitiv posibil. Nu există reguli care să se aplice tuturor, pentru unele companii orizonturi mai scurte sunt bune și pentru altele, cum ar fi companiile de energie și farmaceutice, pe termen lung. Managementul proactiv este esențial pentru conducere: viitorul trebuie guvernat sau viitorul ne va guverna, așa cum susține Patrick Dixon, autorul cărții Futurewise. Există mai mulți factori de luat în considerare atunci când se analizează situația externă:

  1. Piețe (consumatori)
  2. Competitia
  3. Tehnologie
  4. Piețele furnizorilor
  5. Piețele muncii
  6. Economia
  7. Contextul de reglementare

Cu acești factori de importanță critică, este rar să se găsească toți cei șapte. De asemenea, este rar să se constate că primele două, piețele și concurența, nu au o importanță crucială. [5] Privind spre viitor, managerii se confruntă cu incertitudinea. Din acest motiv, procesele utilizate vizează în mare măsură identificarea acestor incertitudini și gestionarea impactului acestora asupra organizației. În acest context, există (folosind terminologia lui Kees van der Heijden) trei tipuri principale de incertitudine:

  1. Riscuri - unde dovezile istorice ale unor evenimente similare ne permit să estimăm probabilitățile rezultatelor viitoare.
  2. Incertitudini structurale - unde evenimentul este destul de unic și nu oferă dovezi ale unor astfel de probabilități.
  3. Incognoscibil - unde nici nu ne putem imagina evenimentul.

Managerii pot fi bine folosiți pentru a gestiona riscurile obișnuite, deoarece sunt în mod regulat în contact cu aceste riscuri și într-adevăr sunt stimulați să găsească altele tocmai datorită caracterului lor antreprenorial. Dacă nu există un model de rezultate la care să se facă referire care derivă din experiențele anterioare, deciziile devin o chestiune de judecată și acesta este domeniul în care planificarea strategică poate aduce o contribuție importantă. De necunoscut sunt prin definiție acele scenarii pentru care nu se poate face nimic pentru a le anticipa, cu excepția dezvoltării capacității de a reacționa rapid. În ceea ce privește planificarea pieței în mod specific, cercetătorii au recomandat o serie de pași de acțiune sau orientări conform cărora planificatorii de piață ar trebui să dezvolte planul. [6]

Exemple

  • Planul strategic pentru Bologna [7]
  • Planul strategic Dubai [8]
  • Turismo ITALIA 2020 - Plan strategic guvernamental [9]
  • Planul strategic al orașului metropolitan Genova [3]

Notă

  1. ^ J. Scott Armstrong, Valoarea planificării formale pentru deciziile strategice: un răspuns ( PDF ), în Jurnal de management strategic , vol. 7, 1986, pp. 183–185.
  2. ^ George Friedman , The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century , Black Inc., 2010 [2009] , p. 69, ISBN 978-1-921825-54-5 . Accesat la 3 august 2013 .
    „[...] chinezii trebuie să își folosească puterea economică în creștere pentru a dezvolta opțiuni militare împotriva Statelor Unite. Ei vor acționa pur și simplu în conformitate cu principiul fundamental al planificării strategice: speranța pentru cel mai bun, planul pentru cel mai rău. " .
  3. ^ a b Portalul Planului strategic metropolitan al orașului metropolitan Genova , pe pianostrategico.cittametropetere.genova.it .
  4. ^ Renger, R. și Titcomb, A. (2002). O abordare în trei pași pentru predarea modelelor logice. Jurnalul american de evaluare, 23 (4), 493-503.
  5. ^ („Situația externă Bradford - Ce să luăm în considerare”)
  6. ^ J. Scott Armstrong, Dovezi cu privire la valoarea planificării strategice în marketing: Câtă planificare ar trebui să planifice un planificator de marketing? ( PDF ), în Marketing strategic și management , 1985, pp. 73-87.
  7. ^ Romano Prodi | Plan strategic pentru Bologna
  8. ^ Planul strategic până în 2015. Arhivat la 20 martie 2014 la Internet Archive .
  9. ^ Turismo ITALIA 2020 - Plan strategic guvernamental

Elemente conexe

linkuri externe

Controlul autorității Thesaurus BNCF 68246 · LCCN (EN) sh85128511
Adus de la „ https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Strategic_Planning&oldid=120435435 ”