Foaie de evaluare echilibrată

Scorecardul echilibrat (în engleză balance scorecard, adesea citat cu inițialele BSC) este un instrument de sprijin în managementul strategic al „ întreprinderii care vă permite să traduceți misiunea și strategia ” întreprinderii într-un set consistent de măsuri de performanță, facilitând măsurabilitate. Mai precis, BSC este un instrument strategic de supraveghere conceput în anii 90 de Norton și Kaplan și își propune să remedieze limitările modelelor tradiționale de monitorizare, precum și să transpună strategiile competitive în indicatori de performanță ( scorecard) care să asigure echilibrul (echilibrul) între performanța pe termen scurt, măsurată prin parametri financiari și acei factori nefinanciari care ar trebui să conducă compania la performanțe competitive superioare și durabile în timp.

Istorie

Tabloul de bord echilibrat a fost dezvoltat de Robert Kaplan și David Norton într-un articol din 1992 ^[1] , în care autorii au propus o abordare holistică a măsurării performanței afacerii care a permis depășirea limitelor contabilității economico-financiare tradiționale.

În anii următori ^[2] accentul a trecut de la măsurare la management strategic, în timp ce metodologia a fost îmbogățită cu integrarea în procesele manageriale, alinierea strategică și comunicare. Această fază poate fi definită ca tranziția de la tabloul de bord echilibrat destinat ca fișă de măsurare la tabloul de bord echilibrat destinat ca proces de management strategic.

Caracteristici

Autorii subliniază posibilele obstacole în calea realizării concrete a obiectivelor strategice ale companiei :

strategia nu este partajată și / sau gradul său de implementare nu este măsurabil;
resursele nu sunt alocate conform strategiilor;
procesele nu sunt concepute în conformitate cu prioritățile strategice;
organizarea, instruirea și sistemele de stimulare nu sunt aliniate cu strategia.

Pentru a depăși aceste probleme, Kaplan și Norton au dezvoltat o abordare, foaia de evaluare echilibrată, care extinde și încearcă să facă cele patru perspective diferite pentru evaluarea performanței companiei coerente:

perspectiva financiară ( perspectiva financiară) - întrebarea cheie din acest punct de vedere este: pentru a avea succes din punct de vedere financiar, cum ar trebui să ne prezentăm acționarilor? Obiectivele sunt cele economice și financiare, măsurate prin indicatori tradiționali de performanță și profitabilitate;
perspectiva consumatorului (perspectiva clientului) - întrebarea cheie este: cum ar trebui să ne arătăm clienților noștri? Scopul este de a îmbunătăți oferta și serviciile pentru client;
perspectiva internă a companiei ( perspectiva procesului de afaceri) - întrebarea la care trebuie răspuns este: pentru a satisface consumatorii, ce ar trebui să excelăm? Scopul este îmbunătățirea proceselor de bază ;
perspectiva inovației și învățării (perspectiva învățării și creșterii) - întrebarea cheie este cum ne vom menține capacitatea de învățare și îmbunătățire? Scopul este învățarea și dezvoltarea organizațională.

Pentru fiecare perspectivă, sunt identificate următoarele:

obiectivele : ce trebuie atins și care este esențial pentru succes;
măsurile : instrumentele care vor fi utilizate pentru a cuantifica realizarea fiecărui obiectiv;
țintele : valorile țintă ale măsurilor;
inițiativele : acțiunile și programele cheie care vor fi puse în aplicare pentru a atinge obiectivele.

Se analizează apoi posibilele corelații dintre diferitele perspective și obiectivele aferente. Astfel, de exemplu, o îmbunătățire a procesului de îndeplinire a comenzilor în perspectiva procesului de afaceri îmbunătățește inevitabil serviciul pentru clienți (perspectiva consumatorului), crescând în același timp cifra de afaceri (perspectiva financiară).

Prin urmare, în forma de evaluare echilibrată, pornind de la definirea unei strategii măsurate printr-o serie de indicatori, sunt definite o serie de acțiuni de îmbunătățire a proceselor. Aceasta este urmată de o fază de colectare și analiză a datelor care sunt comparate cu valorile țintă determinate anterior în faza de formulare a strategiei. Acest lucru creează un proces de corecție recursiv care generează valoare de afaceri.

Difuzie

Astăzi, formularul de evaluare echilibrată se răspândește rapid în toate sectoarele, atât private, cât și publice, în special în lumea anglo-saxonă și în țările din nordul Europei . Aplicația sa extinsă atât pentru facilitățile medicale, cât și pentru cele non-medicale este, de asemenea, interesantă. Studii recente testează aplicabilitatea acestuia și la realități mai răspândite în economiile capilare, cum ar fi cea italiană. ^[3]

În 2004 , aproximativ 40% din companiile Fortune 1000 din sectorul privat au adoptat-o în mod explicit.

În sectorul public, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile sunt conduse exclusiv de misiunea lor și nu de profit. Prin urmare, a fost concepută o versiune echilibrată a tabloului de bord care ia în considerare această abordare diferită. Această versiune a BSC este utilizată pentru a reprezenta planul strategic și pentru a măsura rezultatele sale în spitale, ministere, organizații neguvernamentale și autorități locale.

Municipiul Charlotte , deja la începutul anilor 1990 , a creat un sistem strategic de planificare și control cu un tablou de bord echilibrat ^[4] .

În public, perspectivele de evaluare, pentru a se adapta la contextul diferit, sunt transformate în:

perspectiva comunității sau a utilizatorului;
perspectiva proceselor interne;
perspectiva învățării și creșterii;
perspectivă economico-financiară.

În Italia, instrumentul a fost adesea interpretat în sensul său original ca un instrument de măsurare, care a contribuit la diminuarea domeniului său de aplicare și încetinirea difuzării acestuia.

Cu toate acestea, instrumentul câștigă o atenție din ce în ce mai mare în sectorul public ca o modalitate de a reprezenta mai bine obiectivele strategice, de a le articula în cadrul structurii organizaționale, de a le măsura implementarea și de a experimenta o nouă formă de democrație participativă. ^[5]

Notă

^ Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance , Harvard Business Review, 1992
^ Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action , Harvard Business Review, 1996
^ Perspective pentru întreprinderile mici și mijlocii italiene: Balanced Scorecard ca un actuator liniar de creștere dimensională și dezvoltare calitativă , Tommaso Cecchini, 2009.
^(EN) Abordarea originii și istoriei măsurilor echilibrate
^ Planificare strategică și Scorecard echilibrat în autoritățile locale - Către democrație participativă , Valentina Bach, Patrizia Ravaioli.

Bibliografie

Tablou de bord echilibrat. Traducerea strategiei în acțiune , Robert S. Kaplan, David P. Norton - ISEDI Publisher, 2000 ( ISBN 88-8008-074-1 )
Întreprinderea orientată spre strategie. Balanced Scorecard in Action , Robert S. Kaplan, David P. Norton - ISEDI Publisher, 2002 ( ISBN 88-8008-095-4 )
Planificare strategică și tablou de bord echilibrat în autoritățile locale - Către o democrație participativă , Valentina Bach, Patrizia Ravaioli - Franco Angeli Editore, 2007 ( ISBN 978-88-464-8221-1 )
Ghidul unic de 24 de minereuri pentru tabloul de bord echilibrat: proiectarea și gestionarea sistemului de performanță al companiei ", Prof. Stefano Tonchia - Gruppo 24 Ore, 2009 ( ISBN 978-88-6345-033-0 )