Edgar Schein

Edgar Schein ( Zurich , 5 martie 1928 ) este un psiholog american , unul dintre principalele sale interese este cultura organizațională.

Biografie

Edgar Schein ^{[1] a} urmat Universitatea din Chicago și apoi Universitatea Stanford, unde a obținut un masterat în psihologie (1949) și Universitatea Harvard , obținând un doctorat în psihologie socială (1952). S-a înrolat în armata SUA cu rol de căpitan din 1952 până în 1956. În ultimul an a participat la Școala de Management Sloan de la MIT , unde în 1964 a obținut catedra de Psihologie și Management Organizațional. În anii următori (1968 - 1971) a devenit președinte al Grupului de studii organizare școlară Sloan al MIT. A fost activ până în 2006, când a părăsit MIT și a obținut funcția de profesor emerit. Astăzi rămâne un cercetător foarte activ: a scris paisprezece cărți (precum „Cultura afacerii. Cum să faci față cu succes tranzițiilor și schimbărilor organizaționale” 1999 și „Cultura afacerii și leadership” 1985, 1992, 2004), multe intervenții în reviste de specialitate precum precum și co-autor al diferitelor lucrări. Schein a câștigat numeroase premii pentru eseurile sale; printre alte onoruri, „Premiul pentru realizarea vieții” în 2000 și „Premiul Marion Gislason” de la Universitatea din Boston în 2002. În prezent, este consultant pentru diferite organisme care se ocupă cu energia nucleară și siguranța mediului. ^{[ fără sursă ]}

Principalele lucrări

Principalele lucrări dezvoltate de Edgar Schein sunt următoarele:

"Formele de ajutor. Cum să construim și să susținem relații eficiente"

Observăm adesea că ofertele noastre de ajutor se dovedesc ineficiente sau uneori sunt respinse. De ce este atât de dificil să dai și să primești ajutor? Pentru Edgar Schein, autorul lucrării "Formele de ajutor. Cum să construim și să susținem relații eficiente", răspunsul constă în lipsa de înțelegere a dinamicii psihologice și sociale care stau la baza relațiilor de ajutor. Momentul cererii și oferirii de ajutor este deosebit de dificil. În acest text, autorul prezintă modalități și exemple care arată clar ce tip de abordare este adecvat pentru a oferi ajutor în mod eficient în fiecare situație. Schein ne arată cum să evităm dezechilibrele de putere și să construim o bază de încredere. Pe lângă toate tipurile de ajutor individual în relațiile personale și profesionale, în predare și asistență socială, aceste indicații pot fi folosite și în lucrul în echipă și în conducerea organizațională.

"Consultanță de proces. Cum să construim relații de ajutor și să promovăm dezvoltarea organizațională"

Relația este cuvântul cheie al întregii lucrări. Pentru autor, o relație de ajutor trebuie să poată reprezenta o oportunitate de creștere profesională și personală pentru fiecare persoană. Autorul subliniază, de asemenea, importanța modului în care se naște relația, în ceea ce privește ceea ce se dorește să se realizeze și, în ceea ce privește acest lucru, propune câteva linii directoare pentru a fi inspirate pentru construirea fiecărei relații.

"Cultura de afaceri. Cum să tratezi cu succes tranzițiile și schimbările organizaționale"

Potrivit lui Schein, pentru a analiza, înțelege și modifica psihologia de lucru a unei companii, este necesar să se facă trimitere la trei niveluri de cultură: artefacte, valorile declarate și presupunerile tacite comune. Artefactele se referă la structurile vizibile ale unei companii. La al doilea nivel sunt plasate strategiile, obiectivele și filosofiile unei companii. La al treilea nivel, găsim ipotezele partajate tacite care coincid cu motivele istorice ale succesului companiei respective. În fața sondajelor obișnuite, sunt de preferat metodele de anchetă ale companiei care implică întrebări directe și personale, căutând afirmațiile valorilor declarate și distoniile sentimentelor care sunt detectabile în raport cu ceea ce este declarat. Din comparația dintre artefacte și valori și din detectarea inconsecvențelor dintre propria teoremă organizațională și acțiunile care derivă din aceasta, este posibil să se ajungă la o înțelegere a naturii ipotezelor tacite comune.

"Lecții de consultanță. Actualitatea consultării proceselor ca răspuns necesar la provocările dezvoltării organizaționale"

În această lucrare, autorul s-a ocupat de conceptul de consultanță de proces înțeles ca o relație de ajutor între oameni, grupuri, organizații. Premisa centrală a acestui model este că clientul are problema la începutul și pe durata consultării. Consultantul îl va ajuta pe client să facă față problemei fără să o însușească vreodată. Clientul trebuie să participe activ la toate fazele de diagnostic și să participe activ la formularea de remedii, deoarece numai clientul știe ce este fezabil și ce funcționează în contextul său cultural și organizațional. Acest tip de consiliere se bazează pe a-i ajuta pe ceilalți să se ajute singuri și nu pe rezolvarea problemelor pentru ceilalți.

„Cultură corporativă și leadership”

În această lucrare, autorul plasează ca centrală ideea că analiza unei organizații constă în esență în studierea culturii sale. Acest lucru se datorează faptului că, într-o organizație, cultura este cel mai important lucru, este, de fapt, ceea ce face posibilă explicarea structurii, alegerilor strategice, recrutării și comportamentului fiecărui individ. Autorul încearcă apoi să găsească o soluție la întrebarea: ce este o cultură organizațională? oferind următoarea definiție: cultura organizațională este un set coerent de ipoteze fundamentale pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învățând să se ocupe de problemele sale de adaptare externă și integrare internă și care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valabile și, prin urmare, că pot fi învățați noilor membri ca modalitate corectă de a percepe și a gândi în raport cu acele probleme.

"Arta de a pune întrebări. Atunci când ascultă este mai bine decât să vorbești"

Comunicarea nu înseamnă doar vorbirea, ascultarea și abilitatea de a pune întrebări bune sunt deseori uitate. Potrivit lui Schein, ar trebui să vorbim mai puțin și să punem întrebări corecte. Acest lucru este valabil pentru fiecare persoană, dar mai ales pentru liderii organizațiilor. Un lider bun ar trebui, de fapt, să înțeleagă când este timpul să întrebi și să asculți într-un mod umil. Punerea de întrebări și ascultarea generează un climat de încredere reciprocă și facilitează comunicarea de jos în sus, care este indispensabilă în organizațiile de astăzi.

Gândul lui

Cultura este văzută ca un fenomen dinamic și o structură care ne influențează în multe feluri. Este creat și modificat prin interacțiunile noastre cu ceilalți și prin comportamentele noastre. Cultura este, de asemenea, considerată elementul fondator al unei organizații și, pe baza acesteia, Edgar Schein consideră că pentru a analiza o organizație este necesar să se studieze propria cultură organizațională . Cultura organizațională a unei companii este creată și gestionată de liderii săi și se poate spune că, în parte, reflectă personalitatea acestora. Edgar Schein definește cultura organizațională ca fiind: setul coerent de ipoteze fundamentale pe care un anumit grup le-a inventat descoperite sau dezvoltate învățând să facă față problemelor de adaptare externă ale integrării interne și care au funcționat suficient de bine pentru a fi indicate și predate noilor membri ca fiind corectul mod de a percepe, gândi și simți în raport cu acele nevoi. Poate fi analizat prin anumite niveluri, adică prin termenul nivel gradul în care fenomenul cultural este vizibil pentru un observator. Aceste niveluri variază de la tangibil la inconștient, cuprinzând credințe, valori, norme și reguli de comportament pe care membrii unei culturi le folosesc ca mod de prezentare a propriilor lor. Cele mai relevante niveluri pentru analiza unei culturi sunt: ​​artefacte, credințe și valori adoptate, ipoteze fundamentale de bază.

Artefacte

Nivelul cel mai exterior este cel al artefactelor și include procese, structuri vizibile și comportamente observabile ale unui nou grup cu o cultură necunoscută. Fenomenele vizibile sunt constituite de produsele vizibile ale grupului precum structura mediului fizic, modul de îmbrăcare a membrilor grupului, modul lor de a vorbi ( limbaj ), miturile și poveștile povestite pentru a transmite istoria a organizației împreună cu celebrarea riturilor și ceremoniilor. Artefactele se caracterizează prin faptul că sunt simple de observat, dar dificil de descris, deoarece observatorii pot descrie ceea ce văd și aud, dar nu pot reconstitui semnificația acestor produse pentru un grup. De exemplu, atât egiptenii , cât și maiașii au construit piramide înalte și vizibile, dar sensul lor era foarte diferit în fiecare cultură, de fapt puteau fi morminte, temple sau ambele împreună.

Credințe și valori adoptate

Tot ceea ce se învață și se „învață” în cadrul unui grup sau organizație reflectă credințele și valorile cuiva. De fapt, atunci când se formează un grup nou sau când se confruntă cu o problemă sau o sarcină, prima soluție propusă reflectă ceea ce este bine sau greșit, apoi reflectă soluția care va da sau nu rezultat. Prevală pentru rezolvarea problemei , va fi cel avansat de indivizii care vor fi ulterior identificați ca fondatori, ca lideri. Orice propunere va fi percepută ca voința șefului, deoarece nu va exista nici o acțiune comună, nici o alegere comună a grupului. De exemplu, dacă vânzările scad într-o firmă tânără, un director ar putea sugera creșterea publicității, deoarece credința este că publicitatea ajută întotdeauna la creșterea vânzărilor. În această situație, grupul , neavând experiență, va percepe această afirmație ca fiind credința regizorului. în cazul în care directorul reușește să convingă grupul să acționeze conform credinței sale și problema va fi rezolvată, grupul va avea o percepție comună a succesului și valoarea învățată (de exemplu, publicitatea este bună) va fi transformată treptat în valoare sau credință împărtășită până la o ipoteză (presupunere) comună. Numai credințele și valorile care rezolvă profitabil problemele grupului sunt transformate în ipoteze.

Ipoteze fundamentale de bază

Nivelul inferior este constituit de ipotezele fundamentale sau de actele luate ca fapt, credințe și valori existente la nivel inconștient, reguli nescrise, credințe luate ca atare care determină comportamentele, gândurile, percepțiile și sentimentele din cadrul unei organizații. Oricine nu ia în considerare aceste valori este văzut ca un „străin”. Fiecare cultură dezvăluie membrilor săi identitatea lor și comportamentele pe care trebuie să le adopte față de fiecare individ. Cu toate acestea, aceste elemente sunt diferite în fiecare cultură și din acest motiv se spune că schimbarea culturii provoacă anxietate și neliniște.

Notă

Bibliografie

• Bonazzi G., Istoria gândirii organizaționale, Franco Angeli, 4a reeditare 2013
• Dionisi G. și Garuti MG (editat de), The training Gardens, Armando Editore, 2011
• Giangiacomo MI (editat de), Antrenament individual. Sondaj privind practicile de auto-instruire, Franco Angeli, 2012
• Schein EH, Arta de a pune întrebări. Când este mai bine să asculți decât să vorbești, Guerini Next
• Schein EH, Formele de ajutor, Cortina Raffaello, 2010
• Schein EH, Cultură organizațională și leadership Ediția a IV-a, SUA, John Wiley & Sons, 2010 (traducere din engleză în italiană)

Elemente conexe

• Institutul de tehnologie din Massachusetts
• Conducerea organizațională
• Antrenor
• Consultanță

linkuri externe

• Centrul de Studii de Psihologie și Literatură , pe centrostudipsicologiaeletteratura.org .

Portal Biografii

Portalul psihologiei