Îmbunătățirea procesului de afaceri

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ( BPI ) este o abordare sistematică a organizației de afaceri pentru optimizarea proceselor al căror scop final este de a obține rezultate mai bune de eficiență. Datorită adoptării BPI, este posibil să se reducă costurile și timpii din ciclul de viață al companiei cu aproximativ 90%, îmbunătățind calitatea cu peste 60%. Această metodologie a fost descrisă pentru prima dată de H. James Harrington în 1991, în procesul de îmbunătățire a proceselor de afaceri ^[1] ; pe acesta se bazează metodologii Redesign Proces și reengineering process business (Business Process Reengineering).

Îmbunătățirea proceselor este un aspect important al dezvoltării organizaționale , un proces în care un manager identifică și urmărește activități care vizează îmbunătățirea proceselor de afaceri pentru a atinge noi obiective și obiective, cum ar fi creșterea profitului și a performanței ^[2] sau reducerea costurilor ^[2] .

BPI este, prin urmare, o metodă de proiectare și aplicare a modificărilor procesului în ciclul de viață al unui produs sau serviciu, scopul final este de a satisface mai bine nevoile clienților ^[2] sau de a crește eficiența producției.

Prezentare generală

Organizația vizată de BPI poate fi o afacere, o organizație non-profit , o agenție guvernamentală sau orice altă organizație. Aceasta este, de fapt, prima metodologie departe de procesele de producție și concentrată pe procese ca servicii. A fost dezvoltat de IBM la începutul anilor '80 ca urmare a lansării Instrucțiunii corporative împinsă de președintele John F. Akers, cu scopul de a îmbunătăți procesele de afaceri prin compararea acestora cu procesele de producție. La acea vreme, a fost necesar un C _pk de 1,4 ca rezultat acceptabil. Au fost necesare schimbări profunde pentru a măsura și atinge acest obiectiv. Și tocmai pentru a obține acest rezultat, metodologia BPI a fost creată în IBM. În timpul unui seminar despre calitate ținut la Boston la 13 martie 1984, după implementarea BPI în cadrul IBM, John Akers a reușit să afirme publicului Asociației Electronice Americane: „Studiile noastre arată că mai mult de 50 la sută din total costul facturării se referă la prevenirea, captarea sau remedierea erorilor ” [Studiile noastre arată că peste 50% din costurile totale facturate au fost implicate în prevenirea și gestionarea erorilor de proces].

Trebuie remarcat faptul că metoda BPI se concentrează pe „a face lucrurile corect” mai degrabă decât „a face ceea ce trebuie”. În esență, BPI încearcă să reducă variațiile și risipa în procese, astfel încât rezultatul dorit poate fi obținut cu o mai bună utilizare a resurselor.

Punctele cheie ale BPI:

• definirea obiectivelor și scopurilor ( cine suntem, ce facem și de ce o facem? )
• definirea și identificarea clienților ( cui servim? )
• alinierea proceselor de afaceri pentru a atinge obiectivele organizației în conformitate cu cea mai bună cale de eficiență ( cum putem face mai bine? )

Scopul BPI este de a aplica o schimbare radicală în performanța organizației, mai degrabă decât o serie de modificări incrementale. Michael Hammer și James Champy au popularizat acest model radical în cartea lor Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993). Hammer și Champy susțin că metoda nu este menită să introducă mici schimbări banale, cum ar fi reducerea costurilor cu 10 sau 20 la sută, ci să fie de fapt revoluționară atât în ​​ceea ce privește procesul, cât și rezultatele.

În anii 1990, multe companii au interpretat termenul „reinginerie” ca un eufemism pentru concedieri. Alte organizații nu erau pregătite pentru schimbări radicale în procesele lor și, realizând îmbunătățiri neglijabile, au considerat că adoptarea BPI nu a reușit. Mulți alții, pe de altă parte, au găsit BPI un instrument valoros pentru schimbarea treptată.

Rolurile angajaților

Există patru roluri în cadrul unui sistem de management al afacerii: lider de afaceri, proprietar de proces, manager operațional și operator de proces. Responsabilitățile fiecăruia dintre aceste roluri sunt unice, dar funcționează împreună ca un singur sistem. Într-o organizație, unii angajați pot îndeplini până la toate aceste patru roluri pe parcursul unei zile, săptămâni, luni sau ani. Responsabilitățile de rol urmează toate ciclul PDCA (planificați, faceți, acționați, verificați). ^{[ fără sursă ]}

Lideri de afaceri

Liderii de afaceri sunt responsabili pentru crearea planului de afaceri (inclusiv planul strategic creat în timpul procesului de planificare strategică ) și pentru planificarea resurselor necesare pentru a obține succesul afacerii.

Liderii superiori (de afaceri) au sarcina de a defini ținta și obiectivele afacerii pe care organizația trebuie să le aibă pentru a obține succesul. Acest proces include supravegherea dezvoltării misiunii corporative , viziunii și valorilor organizației.

Liderilor de niveluri inferioare (unități de afaceri și funcționale) li se atribuie sarcina de a traduce obiectivele de afaceri ale liderilor superiori în obiective de afaceri care au sens pentru nivelul lor și care susțin atingerea obiectivelor de afaceri ale liderilor superiori.

Plan: Liderii de afaceri creează și dețin obiectivele de performanță ale companiei. Liderii înalți trebuie mai întâi să înțeleagă nevoile clienților, acționarilor, angajaților, furnizorilor și comunităților lor. Trebuie să-și înțeleagă competiția. Ei trebuie să înțeleagă mediul general și mediul economic, tehnologic, social, juridic și politic în care își desfășoară activitatea. Liderii seniori trebuie să ia în considerare fiecare dintre aceste elemente atunci când proiectează modelul de afaceri și harta strategiei de afaceri care să satisfacă nevoile clienților și ale afacerii. Liderii de afaceri traduc apoi aceste nevoi și probleme de dezvoltare a afacerii în obiective de performanță a afacerii. Liderii de afaceri creează apoi planuri de afaceri și planuri de resurse asociate care vor contribui la atingerea obiectivelor de afaceri. Liderii de afaceri stabilesc valori de performanță pentru a măsura capacitatea companiei de a îndeplini aceste obiective de afaceri. Multe organizații creează un scorecard pentru a organiza și comunica valorile performanței afacerii.

Fă: liderii de afaceri sunt responsabili pentru comunicarea planurilor lor de afaceri către organizație. Pe măsură ce organizația desfășoară activități, liderii de afaceri sunt responsabili de construirea podurilor și eliminarea barierelor care vor permite realizarea obiectivelor de performanță ale afacerii. Valorile privind performanța afacerii sunt produse și colectate pe baza modului în care afacerea este desfășurată de organizație.

Verificați: liderii de afaceri analizează periodic datele referitoare la rezultatele afacerii și le utilizează pentru a evalua capacitatea companiei de a atinge obiectivele în timp (tendințele de performanță), compară performanța reală cu obiectivele de performanță și identifică problemele de performanță.

Act: Liderii de afaceri sunt responsabili pentru crearea de acțiuni de îmbunătățire pentru a aborda problemele de performanță care sunt identificate atunci când se analizează datele privind performanța companiei. Aceste acțiuni de îmbunătățire sunt create pentru a se asigura că organizația este capabilă să-și realizeze planurile de afaceri.

Deținătorul procesului

Proprietarul procesului este persoana care este responsabilă pentru proiectarea proceselor necesare realizării obiectivelor planurilor de afaceri create de liderii de afaceri. Proprietarul (care nu are nimic de-a face cu dreptul de proprietate) este proprietarul procesului. Proprietarul procesului este responsabil pentru crearea, actualizarea și aprobarea documentelor (proceduri, instrucțiuni de lucru / protocoale) care să susțină procesul. Mulți proprietari de procese sunt susținuți de o echipă de dezvoltare a proceselor. Proprietarul procesului folosește această echipă ca mecanism pentru a ajuta la crearea unui proces de înaltă performanță. Proprietarul procesului este singura persoană care are autoritatea de a face modificări în procese și de a gestiona întregul ciclu de îmbunătățire a procesului pentru a asigura eficacitatea performanței. Această persoană este persoana de contact pentru toate informațiile legate de proces.

Plan: proprietarii de procese creează și își propun obiectivele de performanță ale proceselor organizației. Proprietarul procesului trebuie mai întâi să înțeleagă nevoile externe și interne ale clientului pentru proces. Această persoană folosește planurile de afaceri ca sursă pentru a ajuta la înțelegerea nevoilor consumatorului și ale afacerilor pe termen lung și scurt. Această cifră transpune apoi aceste nevoi într-un proces de obiective de performanță și definește specificațiile produsului (inclusiv serviciile). Această persoană stabilește indicatori de performanță pentru a măsura capacitatea companiei de a atinge aceste obiective de afaceri. Setul de parametri care trebuie revizuiți de către managerii operaționali și operatorii de proces se numesc KPI ). Proprietarul procesului proiectează apoi pașii pentru a descrie munca care, atunci când este efectuată, va avea capacitatea de a produce produse capabile să satisfacă nevoile clienților și ale companiei.

Fă: proprietarul procesului este responsabil pentru comunicarea către managerul operațional a detaliilor proceselor pe care managerii operaționali sunt responsabili să le efectueze. La fel cum managerii operaționali și operatorii de proces realizează procesele, proprietarul procesului este responsabil pentru construirea podurilor și eliminarea barierelor care vor permite realizarea obiectivelor de performanță ale afacerii. Valorile privind performanța afacerii sunt produse și colectate pe baza modului în care activitatea este realizată de operatorii de proces. Proprietarul procesului este implicat continuu cu managerii operaționali și operatorii de proces pentru a utiliza kaizen pentru a îmbunătăți continuu procesul în care își desfășoară activitatea.

Verificați: Proprietarul procesului analizează periodic datele de performanță ale companiei și le utilizează pentru a vizualiza capacitatea procesului de a opera în limite de control în timp (tendințe de performanță), compara performanța reală cu obiectivele de performanță și identifica problemele de performanță.

Act: Proprietarul procesului este responsabil pentru crearea acțiunilor de îmbunătățire pentru a aborda problemele de performanță care sunt identificate atunci când se analizează datele privind performanța companiei. Acțiunile de îmbunătățire pot include inițierea de proiecte Lean pentru a reduce deșeurile din proces sau includ deschiderea a șase proiecte sigma pentru a reduce variația procesului. Acțiunile de îmbunătățire pot include utilizarea instrumentelor de rezolvare a problemelor, care ar trebui să includă evaluarea riscurilor și analiza cauzelor profunde . Evaluarea riscurilor este utilizată pentru a identifica și reduce, elimina sau reduce riscurile în cadrul procesului. Aceasta este o abordare proactivă pentru a evita crearea de probleme prin proces. Analiza cauzei principale este modalitatea reactivă de a răspunde la problemele care apar în proces. Analiza cauzei principale este utilizată pentru a identifica cauzele problemelor din cadrul procesului și a implementa acțiuni de îmbunătățire care vor asigura că aceste probleme nu vor mai reapărea.

Manager operational

Managerul operațional este responsabil pentru reunirea resurselor și proceselor care vizează atingerea obiectivelor planurilor de afaceri create de liderii de afaceri.

Plan: managerul operațional - în colaborare cu fiecare Operator de Proces, aceștia creează obiective de performanță pentru angajații pe care îi supraveghează. Managerul operațional trebuie să înțeleagă cerințele de performanță ale procesului. Ele corespund angajaților (Operatori de Proces) cu cerințele și capacitățile procesului care urmează să fie efectuat. Aceștia se asigură că operatorii de proces au bugetul, instrumentele și tehnologia necesare pentru a atinge obiectivele de performanță ale proceselor.

Fă: managerul operațional este responsabil pentru predarea operatorilor de procese cum să execute procese (lucru). Educația Operatorului de Proces are loc, în general, cu formare în clasă și pe teren. Managerul operațional supraveghează activitatea și se asigură că operatorii de proces primesc evaluări informale continue pentru performanța lor. La fel cum Operatorii de Proces execută procese, Managerii Operaționali sunt responsabili de construirea podurilor și eliminarea barierelor care vor permite Operatorilor de Procese să atingă obiectivele procesului. Metricele de performanță ale procesului și ale operatorului de proces sunt produse și colectate pe baza modului în care activitatea este efectuată de operatorii de proces. Managerul operațional se asigură că operatorii de proces utilizează Kaizen pentru a îmbunătăți continuu procesul, precum și pentru a efectua lucrările.

Verificați: managerul operațional analizează periodic indicatorii cheie de performanță (KPIs) în timpul ciclului de producție pentru a evalua capacitatea echipei de a atinge obiectivele de performanță ale procesului și ale operatorilor de proces. Aceste date sunt utilizate pentru a vizualiza capacitatea de a atinge obiectivele planului de afaceri în timp (tendințele de performanță), a compara performanța reală cu obiectivele de performanță și a identifica problemele de performanță. Ei revizuiesc aceste date de performanță și rezolvă orice problemă de performanță a operatorului de proces. Multe organizații folosesc un concept de cameră de război pentru a publica date de performanță. În sala de război, Managerul Operațional efectuează revizuirea și analiza periodică a acestor date de performanță.

Act: Managerul operațional este responsabil pentru crearea acțiunilor de îmbunătățire pentru a aborda problemele de performanță care sunt identificate în timpul analizei procesului și a datelor de performanță ale operatorului de proces. Acestea abordează performanța Operatorului de proces cu feedback continuu și / sau folosind un proces de revizuire a managementului performanței angajaților. Comunicați problemele legate de performanța procesului Operatorului (operatorilor) și Proprietarului de proces.

Operator de proces

Operatorul de proces este responsabil pentru învățarea și executarea proceselor (de lucru) necesare pentru atingerea obiectivelor planurilor de afaceri create de liderii de afaceri.

Plan: Operatorul de proces - în colaborare cu managerul său operațional, își creează și își realizează propriile obiective de performanță. Operatorii de proces sunt responsabili pentru înțelegerea obiectivelor de performanță ale proceselor pe care trebuie să le execute și a specificațiilor de produs pe care trebuie să le producă. Do: Operatorii de proces sunt responsabili de învățarea proceselor (de lucru) pe care trebuie să le execute. Acestea se asigură că procesele sunt realizate pentru a îndeplini obiectivele de performanță și produc produse care îndeplinesc specificațiile. La fel cum Operatorii de Proces execută procesele, Operatorii de Proces sunt responsabili de comunicarea către Managerul Operațional (supraveghetor) a podurilor care trebuie construite și a barierelor care trebuie eliminate pentru a permite proceselor să îndeplinească obiectivele de performanță ale Procesului. . Metricele de performanță ale procesului și ale operatorului de proces sunt produse și colectate pe baza modului în care activitatea este efectuată de operatorii de proces. Verificați: Operatorul de proces revizuiește periodic KPI-urile. Operatorul de proces vă permite să vă ajustați munca pe baza performanței reale calculate pe baza obiectivelor KPI. Operatorul de proces este responsabil pentru identificarea și raportarea oricăror probleme de performanță și pentru oprirea producției, dacă este necesar. Act: Operatorii de proces utilizează kaizen pentru a contesta în mod continuu procesul și pentru a comunica sugestii de îmbunătățire managerului lor operațional (supraveghetor).

Principalele considerente

Procesele trebuie să se alinieze obiectivelor de afaceri: obiectivele strategice ale organizației ar trebui să ofere deja direcția cheie în orice exercițiu de BPI. Această ajustare poate fi realizată prin programe de marketing suplimentare, cum ar fi foaia de scor . De exemplu, prin proiectarea unei șase sigme , identificarea proiectelor se poate face pe baza modului în care acestea se încadrează în forma de evaluare a organizației.

Atenție la nevoile clienților: schimbările în schimbare ale nevoilor clienților (oricine ar fi acestea) subliniază importanța ajustării rapide a proceselor de afaceri pentru a obține o satisfacție mai bună a clienților. De fapt, este imperativ ca atenția corectă să fie acordată „vocii clientului” în fiecare BPI.

Importanța unui indice de măsurare : un proces BPI pune mult accent pe „rezultate măsurabile” și, în consecință, referința prin care se definește un indice de măsurare joacă un rol important. Identificați proprietarul unui proces : pentru orice proces care poate fi controlat este esențial să identificați proprietarul unui proces, un manager și care sunt parametrii pentru stabilirea unui succes sau eșec al procesului. Aceste niveluri de succes / eșec pot fi, de asemenea, utile în definirea „limitelor de control” în care să verifice realizarea sau eșecul obiectivelor dorite.

Notă