Moda rapida

De la Wikipedia, enciclopedia liberă.
Salt la navigare Salt la căutare

Moda rapidă este un termen modern folosit de retailerii de modă pentru a exprima un design care trece rapid pe piste și influențează tendințele actuale ale modei [1] . Acest tip de colecții vestimentare se bazează pe ultimele tendințe prezentate la Fashion Week în fiecare primăvară și toamnă.[2] Accentul este pus pe optimizarea anumitor aspecte ale lanțului de producție, astfel încât aceste linii de modă să fie proiectate și produse rapid și economic, pentru a permite consumatorilor să le cumpere la un preț scăzut. Această strategie rapidă de producție la un preț accesibil este utilizată de marii comercianți cu amănuntul precum H&M , Zara , Peacocks, Primark , Xcel Brands și Topshop . Această filozofie s-a răspândit, în special, în timpul modei „ boho chic ” la mijlocul anilor 2000. [3]

Strategia a evoluat de la un concept bazat pe produs la unul bazat pe producție, numit „răspuns rapid” și dezvoltat în Statele Unite în anii 1980, [4] și a trecut la un model bazat pe piață „moda rapidă” la sfârșitul anilor '90 și începutul anului secolul 21. Zara a fost pionierul acestei revoluții a modei, iar marca sa a devenit aproape un sinonim pentru termen, dar au existat și alți retaileri care au contribuit la crearea acestui concept, precum Benetton . [5] [6] Moda rapidă este, de asemenea, asociată cu moda de unică folosință, deoarece are produse de designer comercializate în masă la prețuri relativ mici. [7] Mișcarea de modă lentă s-a născut în opoziție cu moda rapidă, acuzându-l pe acesta din urmă de poluare (atât în ​​producția de haine, cât și în eliminarea țesăturilor sintetice), manopera slabă și subliniind tendințele pe termen scurt în comparație cu stilul clasic. [8] Moda rapidă a fost, de asemenea, criticată pentru că a contribuit la crearea unor condiții de lucru nefavorabile în țările în curs de dezvoltare. [9] Prăbușirea Rarei Plaza Savar din Bangladesh în 2013 este considerată cel mai mare incident legat de îmbrăcăminte din istorie și a jucat un rol cheie în punerea unui accent mai mare pe siguranță în industria modei rapide. [10]

Un magazin H&M din centrul orașului Montréal

Strategie

Management

Scopul principal al modei rapide este să producă rapid un produs într-un mod eficient din punct de vedere economic, să răspundă gusturilor în schimbare ale consumatorilor și să producă noi tendințe aproape în timp real. Această eficiență se realizează prin înțelegerea comercianților cu amănuntul a nevoilor diferitelor ținte de pe piață, adică a dorinței de a cumpăra o îmbrăcăminte care arată la modă la cea mai mică gamă de prețuri din industria confecțiilor.[2] În primul rând, conceptul de „gestionare a categoriilor” a fost utilizat pentru a alinia cumpărătorul cu amănuntul și producătorul într-o relație mai colaborativă. [11] Gestionarea categoriilor este definită ca „gestionarea strategică a categoriilor de produse prin acorduri comerciale, care are ca scop maximizarea vânzărilor și profiturilor prin satisfacerea nevoilor clienților”. [11] Această colaborare are loc pe măsură ce resursele multor companii sunt reunite pentru a dezvolta modele de producție și distribuție din ce în ce mai sofisticate și mai eficiente, pentru a crește profitul total al pieței. Piața modei rapide utilizează această strategie împreună cu producția din țări străine pentru a menține prețurile la un nivel minim.

Metoda de răspuns rapid

Metoda de răspuns rapid (QRM) a fost dezvoltată pentru a îmbunătăți procesele de producție din industria textilă, cu scopul de a elimina timpul din sistemul de producție. [12] Asociația americană de fabricație a confecțiilor a inițiat proiectul la începutul anilor 1980 pentru a aborda amenințarea concurențială a produselor sale textile din țesături importate din țări cu costuri reduse. [5] În timpul proiectului, termenele de execuție ale procesului de producție au fost reduse la jumătate, industria SUA a devenit mai competitivă pentru o perioadă și, în consecință, importurile au fost reduse. [13] Inițiativa a fost văzută de mulți ca un mecanism de protecție pentru industria textilă americană, cu scopul de a îmbunătăți eficiența producției [14] .

Conceptul Quick Response (QR) este utilizat acum pentru a sprijini moda rapidă, pentru a crea noi produse și a atrage consumatorii să viziteze magazinele de haine mai des. [15] Răspunsul rapid permite, de asemenea, noilor tehnologii să crească producția și eficiența, de asemenea, datorită introducerii conceptului complementar Fast Fit . [15] Marele lanț spaniol Zara , deținut de Inditex , a devenit modelul global de reducere a timpului dintre proiectare și producția unui produs. Această scurtare a timpului permite Zara să producă peste 30.000 de unități de produs în fiecare an și să dețină aproape 1.600 de magazine în 58 de țări. [16] Articolele noi sunt livrate de două ori pe săptămână către magazine, reducând timpul dintre vânzările de produse și repopulare. În consecință, reducerea timpului crește gama de articole de îmbrăcăminte disponibile consumatorului și disponibilitatea produsului, crescând semnificativ numărul de vizite pe client pe an. În cazul Renner, un lanț brazilian, o nouă mini-colecție este lansată la fiecare două luni [16] . Tehnologiile de ultimă generație sunt în mod constant îmbunătățite pentru a accelera „răspunsul rapid”. Recent, procesul de imprimare continuă cu jet de cerneală a fost introdus datorită efortului comun al companiei olandeze de imprimare Osiris și a specialistului francez în cerneală Imaje. [17] Procesul folosește software de editare a imaginilor pentru a converti serigrafia în imprimare digitală continuă. Imprimarea digitală returnează cerneala neutilizată înapoi în sistem, spre deosebire de metoda „pornire și oprire” utilizată de metoda tradițională de serigrafie. [17] Ca urmare, recircularea are ca rezultat o reducere a timpului de preparare și o reducere a costurilor cu cerneala, având în vedere numărul mai mic de deșeuri.

Marketing

Marketingul este principalul motor al modei rapide, creează dorința de noi creații foarte repede. Acest lucru se realizează prin promovarea modei ca ceva rapid, la prețuri scăzute și de unică folosință. [18] Eliberarea continuă de noi produse face din îmbrăcăminte un instrument de marketing extrem de profitabil, care stimulează consumatorii, crește gradul de cunoaștere a mărcii și are ca rezultat creșterea cumpărăturilor consumatorilor. Companiile de modă rapidă se bucură, de asemenea, de marje de profit mai mari, deoarece rata lor de scădere a prețurilor este de doar 15% comparativ cu 30% din concurență. Modelul de afaceri al modei rapide se bazează pe reducerea ciclurilor de timp de la producție la consum, astfel încât consumatorii să fie implicați în cicluri multiple și în orice perioadă de timp. De exemplu, anotimpurile tradiționale ale modei urmează ciclul anual al anotimpurilor (vară, toamnă, iarnă și primăvară), în timp ce ciclurile rapide ale modei sunt comprimate în perioade mai scurte de 4-6 săptămâni și, în unele cazuri, chiar mai puțin. Retailerii au creat apoi mai multe sezoane de cumpărături în același interval de timp. [19] Principalele strategii de piață utilizate de companii sunt două; diferența constă în suma de capital financiar investit pentru publicitate. În timp ce unele companii investesc în publicitate, Primark operează fără reclame. Primark, pe de altă parte, investește în structura magazinului, în configurație și în merchandising-ul vizual pentru a atrage consumatorul și a crea o experiență de cumpărături plăcută, cu întoarcerea consecventă a clienților. [20] Cercetările arată că 75% din deciziile consumatorilor se iau în fața magazinului în decurs de trei secunde. [11] Cheltuielile alternative ale Primark „permit vânzătorului cu amănuntul să returneze consumatorilor beneficiile economiilor de costuri și să mențină structura de preț a companiei la un cost mai mic”. [11]

Producție

"Supermarket"

Consumatorul de pe piața modei rapide dezvoltă disponibilitatea frecventă și schimbarea constantă a produselor. [15] Moda rapidă este considerată, în sens larg, un segment al „supermarketului” de pe piața modei. [11] Acest termen se referă la natura modei rapide în „concurența pentru a face din îmbrăcăminte o sursă de bani și mai inteligentă și mai rapidă”. [15] În cadrul consumului rapid de modă există trei factori cruciale: timpul până la piață, costurile și ciclul de cumpărare. [11] Scopul timpului este de a face timpul de producție cât mai scurt posibil. Cifra de afaceri rapidă a crescut cererea pentru colecțiile prezentate în magazine. Această cerere mărește, de asemenea, timpul de expediere și de repopulare. Costul continuă să fie criteriul principal de decizie a consumatorului. Costurile sunt în mare măsură reduse profitând de prețurile mai mici de pe piețele țărilor în curs de dezvoltare. În 2004, țările în curs de dezvoltare au reprezentat aproape 75% din totalul exporturilor de îmbrăcăminte, iar eliminarea mai multor cote de import a permis companiilor să profite și mai mult de costul redus al resurselor din aceste țări. [15] Ciclul de cumpărare este factorul final care atinge consumatorul. În mod tradițional, ciclurile de cumpărare a modei se bazează pe prognoze pe termen lung, care sunt gândite de la un an la șase luni înainte de sezon. [15] Cu toate acestea, pe piața modei rapide, filosofia răspunsului rapid poate avea ca rezultat predicții mai precise, deoarece intervalul de timp este semnificativ mai scurt. Un volum mare de vânzări de bunuri produse este, de asemenea, rezultatul reducerii timpilor de producție.

Procesul de producție, relațiile cu furnizorii și relațiile interne

Procesul de producție și distribuție

Procesele de producție și distribuție sunt fundamentale pentru crearea modei rapide. Sistemele lanțului de aprovizionare sunt concepute pentru a adăuga valoare și a reduce costurile în procesul de mutare a mărfurilor de la etapa conceptului la magazine și, în cele din urmă, la consum. [21] Lanțurile de aprovizionare eficiente sunt esențiale pentru a promite clienților cu amănuntul promisiunea modei rapide. Selecția vânzătorilor este o parte cheie a procesului. Ineficiența apare mai ales atunci când acestea nu sunt capabile să răspundă rapid la cererea pieței și articolele de îmbrăcăminte ajung să fie stivuite în depozite. [16] Există două tipuri de procese de fabricație și distribuție: unul agil și celălalt slab. Într-un lanț de aprovizionare agil, principalele caracteristici includ schimbul de informații și tehnologii. [15] Rezultatele colaborării se traduc într-o reducere a cantității de stoc în mega-magazine. Un lanț de aprovizionare slab este caracterizat prin însușirea corectă a bunurilor pentru produs. [15]

Relațiile cu furnizorii

Companiile de pe piața modei rapide utilizează, de asemenea, o serie de relații cu furnizorii, în funcție de apropierea sau distanța acestora. Produsul este clasificat mai întâi ca „bază” sau „modă”. [15] Furnizorii apropiați pieței sunt folosiți pentru confecțiile produse la mijlocul unui sezon. În comparație, furnizorii îndepărtați sunt folosiți pentru articole „de bază” cu costuri reduse, uneori denumite articole de îmbrăcăminte „capsulă”, care sunt utilizate în colecții în fiecare sezon și au o prognoză stabilă.

Relațiile interne

Relațiile interne de producție ale companiilor de modă rapidă sunt la fel de importante ca relațiile companiei cu furnizorii externi, mai ales atunci când vine vorba de cumpărătorii companiei. În mod tradițional, într-un „supermarket” achiziția este împărțită în departamente multifuncționale. Echipa de achiziții utilizează abordarea de jos în sus atunci când sunt implicate informații despre tendințe, ceea ce înseamnă că informațiile sunt partajate doar cu cei mai mari cincisprezece furnizori ai companiei. [15] Pe de altă parte, informațiile privind obiectivele viitoare și strategiile de producție sunt împărțite în jos în cadrul ierarhiei cumpărătorilor, astfel încât echipa să poată lua în considerare opțiuni de producție cu costuri reduse. [15] De asemenea, cumpărătorii interacționează îndeaproape cu departamentele de merchandising și design ale companiei, datorită concentrării cumpărătorului pe stil și culoare. Cumpărătorul ar trebui, de asemenea, să se consulte cu echipa generală de proiectare pentru a înțelege coeziunea dintre prognozele tendințelor și nevoile consumatorilor. Relațiile strânse se traduc prin flexibilitate în cadrul companiei și o viteză de răspuns accelerată la cerințele pieței.

Dilema dintre costurile durabile ale forței de muncă și eficiența în domeniul modei rapide

Documentul de lucru Capturing the Gains [22] , publicat de Universitatea din Manchester , reunește o rețea internațională de experți din nordul și sudul lumii. Documentul nr. 14 [23] se concentrează pe o caracteristică specifică a comportamentului de cumpărare în sectorul de vânzare cu amănuntul din Marea Britanie: negocierea unui preț de producție (în engleză numit cost CMT sau cost redus-tăiat) cu furnizorii care nu au un standard minim a costurilor forței de muncă. Această practică, susținută în mod tacit de cumpărători și furnizori, este analizată în raport cu neplățile salariale în curs și deflația prețurilor de import în industria mondială a confecțiilor. Din motive evidente, definiția timpului standard, folosind standardul timpului predeterminat (în engleză PTS, Predetermined Time standards) și sistemul timpului de mișcare predeterminat (în engleză PMTS, sistemul de timp de mișcare predeterminat), este extrem de tehnică și „sintetic”. Potrivit Organizației Internaționale a Muncii (OIM), au existat aproximativ 200 de sisteme PTS diferite din 1992, oferite de firmele de consultanță pentru adoptare de către firmele producătoare. [24] În producția de îmbrăcăminte, există trei companii de consultanță specializate în măsurarea timpilor standard: MODAPTS (Modular Arrangement of Predetermined Time Standards) cu sediul în Statele Unite, Seweasy cu sediul în Sri Lanka și GSD (Corporate) Ltd. cu sediul în Marea Britanie . Modalitățile de măsurare a muncii tuturor celor trei companii ar trebui să includă în mod normal repausuri, evenimente neprevăzute și indemnizații speciale la calcularea standardelor de timp.

Procese și legislație privind moda

Procese și legi propuse în Statele Unite

Recent, Forever 21, unul dintre cei mai mari retaileri de modă rapidă, a fost implicat în numeroase procese legate de presupuse încălcări ale drepturilor de proprietate intelectuală [25] . Procesele susțin că unele dintre îmbrăcămintea companiei pot fi considerate de fapt imitații ale desenelor realizate de Diane von Furstenberg , Anna Sui , colecția Harajuku Lovers a lui Gwen Stefani și mulți alți designeri cunoscuți. Forever 21 a spus inițial că „ia măsuri pentru prevenirea încălcărilor proprietății intelectuale”, dar nu a lansat de atunci alte declarații cu privire la starea litigiului.

HR 5055

HR 5055, sau Fashion Piracy Prohibition Act, a fost un proiect de lege pentru protejarea drepturilor de autor ale designerilor de modă din Statele Unite, [26] adoptat de Camera Reprezentanților la 30 martie 2006. Conform acestei propuneri, designerii pe care ar fi trebuit să-i trimită dovezi sau fotografii ale hainelor lor către Oficiul de Brevete din SUA în termen de trei luni de la „publicarea” produsului. Înțelesul termenului „publicație” a fost interpretat pe larg: de la publicitate în reviste până la apariția pe podiumuri [27] . În acest fel, măsura ar fi protejat designerii timp de trei ani, începând de la data publicării îmbrăcămintei lor. În cazul unei încălcări a drepturilor de autor, contravenientul ar trebui să plătească o amendă de 250.000 USD sau 5 USD pe copie, oricare este suma forfetară mai mare [26] . Cu toate acestea, proiectul de lege a fost blocat în timpul sesiunii Camerei Reprezentanților care sa încheiat în 2006, ceea ce a dus la ștergerea HR 5055 de pe ordinea de zi.

HR 2033

Actul de interzicere a pirateriei de modă a fost reintrodus ca HR 2033 în prima sesiune a celui de-al 110-lea Congres din 25 aprilie 2007 [28] . Scopul este similar cu cel al HR 5055, prin faptul că își propune să protejeze anumite tipuri de modele de îmbrăcăminte prin drepturi de autor. Prevederea, la fel ca cea precedentă, garantează o protecție de trei ani de la data înregistrării la Oficiul de Brevete și amenzile pentru încălcarea drepturilor de autor rămân aceleași: 250.000 USD sau 5 USD pentru bunurile copiate. [28]

Impact asupra mediului

Potrivit Elizabeth Cline , autorul articolului „Unde merge îmbrăcămintea aruncată?” [29] (tradus literal, „Unde merg hainele aruncate?”), Americanii cumpără acum de cinci ori mai multe haine decât în ​​1980. Datorită acestei creșteri a consumului, țările dezvoltate produc din ce în ce mai multe haine. În fiecare sezon . Într-adevăr, numai Statele Unite importă mai mult de un milion de articole de îmbrăcăminte în fiecare an din China, în timp ce consumul în Regatul Unit a crescut cu 37% din 2001 până în 2005. [30] Această creștere a consumului contribuie semnificativ la poluarea cauzată de modă, precum și creșterea cantității de țesături aruncate în fiecare an.

O familie americană medie produce 70 de kilograme de deșeuri textile pe an. [31] Dacă luăm în considerare cifra înmulțită cu întreaga țară, rezultă că aproximativ 10,5 milioane de tone de deșeuri textile sunt aruncate. New Yorkezii, de exemplu, aruncă aproximativ 193.000 de tone de îmbrăcăminte și textile, ceea ce este echivalent cu 6% din tot gunoiul orașului. [29] Ca răspuns, Uniunea Europeană produce în total 5,8 milioane de tone de textile în fiecare an. [32] Putem deduce din aceasta că, dacă americanii donează sau reciclează doar aproximativ 15% din îmbrăcăminte, o mare parte din textile ajung în depozitele de deșeuri din întreaga lume. Prin urmare, în ansamblu, industria textilă ocupă aproximativ 5% din depozitele de deșeuri mondiale. [31] Îmbrăcămintea aruncată în gropile de gunoi este adesea alcătuită din materiale sintetice sau anorganice care împiedică degradarea corespunzătoare a acestor țesături. [33] Este evident că acumularea de deșeuri în depozitele de deșeuri din întreaga lume provoacă efecte negative asupra mediului, dar acesta nu este singurul impact asupra mediului cauzat de industria modei rapide.

În toate etapele producției textile, ecosistemele acvatice, terestre și atmosferice suferă daune durabile asupra mediului. Unul dintre aceste efecte dăunătoare este eliberarea de gaze cu efect de seră în aer care poluează diverse ecosisteme. Un alt factor care contribuie la poluarea aerului este cauzat de suma transportului global și de utilizarea mașinilor grele, care generează emisii de dioxid de carbon. În plus față de eliberarea gazelor periculoase, diferiți pesticide și coloranți sunt eliberați în mod constant în mediul acvatic din fiecare zonă în care operează industria modei. [34] Cererea tot mai mare de modă rapidă contribuie la o descărcare continuă de efluenți, conținând atât coloranți, cât și soluții caustice [35] , de către fabricile de textile. Drept urmare, moda rapidă a provocat creșterea daunelor asupra mediului de-a lungul anilor.

Durabilitate

În ansamblu, sectorul modei rapide din industria modei poluează planeta într-un ritm constant. Datorită cantității de poluare și deșeurilor cauzate de industria modei, mai multe companii producătoare și de distribuție, precum H&M , lucrează pentru a reduce amprenta de mediu a sectorului. Au creat programe care încurajează reciclarea consumatorilor, de exemplu, oferindu-le containere care să le permită să elimine hainele nedorite, care vor fi transformate în izolație și căptușeală pentru covoare, precum și folosite pentru a produce alte îmbrăcăminte.

Pe lângă reciclare, noile tehnologii de modă au un potențial mare în reducerea impactului asupra mediului. Aceste tehnologii, de fapt, oferă noi metode de utilizare a coloranților, producerea fibrelor textile și reducerea utilizării resurselor naturale. Pentru a reduce consumul de țesături tradiționale, Anke Domaske a produs „ QMilch ”, o fibră ecologică derivată din lapte, Virus a produs îmbrăcăminte sport de înaltă tehnică cu boabe de cafea reciclate, iar Suzanne Lee a creat piele vegetală cu ceai fermentat. Pe lângă crearea de noi tipuri de fibre, multe companii au conceput diverse modalități de a reduce cantitatea de coloranți emiși pe căile navigabile și nivelul consumului de apă. De exemplu, AirDye economisește între 30 și 330 de litri de apă per kilogram de țesătură produsă, în timp ce imprimarea digitală reduce consumul de apă cu 95%.

Deși aceste metode nu sunt încă răspândite în sectorul modei rapide, ele oferă alternative valabile, capabile să influențeze pozitiv sectorul în ansamblu. Sectorul modei rapide se bazează pe un model de afaceri care depășește limitele de mediu, dar, odată cu progresele realizate, daunele cauzate pot fi mai bine cuprinse.

Consum excesiv

Modelul de afaceri al modei rapide se bazează pe dorința consumatorilor de a purta mereu haine noi. [36] Pentru a satisface această cerere, companiile din sector oferă o gamă largă de îmbrăcăminte, care reflectă cele mai noi tendințe, la prețuri accesibile. Acest proces îi determină pe consumatori să cumpere din ce în ce mai multe articole, până la fenomenul consumului excesiv (în engleză supraconsum). „Învechirea planificată” - tendința de a face ca mofturile să dureze scurt pentru a crea continuu noi colecții - joacă un rol cheie în consumul excesiv. Potrivit unui studiu realizat de Economist pe această temă, industria modei este profund angajată în acest fenomen: fustele de anul trecut, de exemplu, sunt concepute pentru a fi înlocuite cu noile stiluri din acest an. [37] În acest fel, îmbrăcămintea este cumpărată chiar și atunci când cele vechi sunt încă purtabile și utilizabile. În ultimii ani, ciclul modei a scăzut constant, deoarece retailerii de modă rapidă vând haine menite să fie aruncate după ce au fost purtate doar de câteva ori. [38] Acest lucru scurtează drastic ciclul de cumpărare al consumatorilor. Stocurile în continuă schimbare și prețul scăzut al articolelor de îmbrăcăminte încurajează în mod inconștient consumatorii să cumpere mai frecvent. Drept urmare, hainele excesive și de modă veche tind să ajungă în gropile de gunoi.

Un articol recent al Huffington Post despre moda rapidă a subliniat că, pentru ca această tendință de reînnoire continuă să fie accesibilă, produsele de modă rapidă au de obicei un preț mult mai mic decât concurența, funcționând pe un model de afaceri bazat pe calitate scăzută și cantități mari. [36] Bunurile de calitate scăzută cresc consumul excesiv, deoarece au o durată de viață mai scurtă și trebuie înlocuite mult mai des. Mai mult, întrucât atât industria, cât și consumatorii continuă să aprecieze moda rapidă, volumul hainelor care trebuie aruncate sau reciclate a crescut dramatic. Cu toate acestea, majoritatea produselor de modă rapidă nu au calitatea necesară pentru a fi considerate ca un obiect de colecție sau ca un articol vintage. [39] Prin urmare, mărfurile de calitate scăzută pot deveni doar deșeuri, deoarece sunt greu de reciclat.

Moda rapidă aduce un consum considerabil, care prosperă în industria modei. Modelul său unic de afaceri și prețurile mici permit publicului să achiziționeze articole la modă chiar și în perioadele de recesiune economică. Cu toate acestea, a adus problema consumului excesiv, prin care nenumărate cantități de deșeuri ajung în depozitele de deșeuri. În plus, costurile ascunse ale depozitelor de deșeuri includ, de asemenea, epuizarea deșeurilor, poluarea, energia și resursele naturale.

Spre deosebire de supraconsumul modern, moda rapidă își are rădăcinile în austeritatea celui de-al doilea război mondial, unde designul ridicat a fost îmbinat cu materialele utilitare. [40]

Sweatshop

Pe lângă impactul negativ asupra mediului și a resurselor naturale, modelul de afaceri deficitar al modei rapide a afectat și lucrătorii din lanțul său de aprovizionare. Prin atelier se înțelege o fabrică în care lucrătorii (inclusiv minorii) [41] sunt exploatați în condiții de sănătate și siguranță precare, cu salarii extrem de mici. Industria modei este cunoscută ca industria cea mai dependentă de forță de muncă, cu unul din șase lucrători implicați în materii prime sau în producție. Cu o cifră de afaceri de 19,8 miliarde de dolari anul trecut, [42] H&M este cel mai mare producător de îmbrăcăminte din țările subdezvoltate, precum Bangladesh și Cambodgia [43], fără a putea garanta lucrătorilor salarii adecvate. În Bangladesh, o națiune cunoscută pentru forța de muncă ieftină, există patru milioane de lucrători în industria confecțiilor în peste 5.000 de fabrici, dintre care 85% sunt femei. [44] Aceste femei sunt obligate să lucreze în condiții de sărăcie și securitate slabă, cu salarii care nu le permit să-și plătească existența. [45] Motivația pentru aceste condiții este de a obține costuri de producție incredibil de mici și apoi revinde articolele de îmbrăcăminte la prețuri mici, cu o consecutivă sărăcire în masă.

Rana Plaza a fost o fabrică de îmbrăcăminte din Bangladesh care s-a prăbușit în 2013, ucigând peste o mie de muncitori. Acest episod a fost accidentul într-o fabrică de îmbrăcăminte cu cel mai mare număr de victime din istorie. Clădirea cu cinci etaje s-a prăbușit din cauza eșecului structural; deși muncitorii au observat fisuri în pereți și mediul a fost declarat nesigur pentru muncă, angajații au fost obligați să meargă la muncă a doua zi după accident. De fapt, proprietarii fabricilor de îmbrăcăminte sunt predispuși la nerespectarea reglementărilor de sănătate și siguranță din cauza fricii de a întrerupe producția și de a pierde profituri.

În timp ce companiile de modă rapidă au subliniat cerințele de bază, cum ar fi standardele salariale corecte la care furnizorii lor trebuie să se aștepte, este destul de dificil să le depistăm în țările extrem de corupte. Cu toate acestea, proprietarii de fabrici ar trebui să respecte codurile de conduită în loc să-și maltrateze lucrătorii cu abuz fizic și să riște să piardă parteneriate de afaceri valoroase. După accidentul de la Rana Plaza din 2013, mărcile au câștigat o pârghie mai mare și sunt capabili să colaboreze pentru a cofinanța investiții care să asigure măsuri eficiente de sănătate și siguranță. [46]

Lista mărcilor de modă rapidă

Cărți

  • Tsan-Ming Choi (Ed.) Fast Fashion Systems: Theories and Applications, CRC Press, 2013.
  • Choi, TM Fashion Retail Supply Chain Management: A Systems Optimization Approach, CRC Press, 2014.
  • Choi, TM (Ed.) Fashion Supply Chain Management: Industry and Business Analysis, IGI Global, 2011. ISBN 978-1609607562

Film

Notă

  1. ^ Hines, Tony și M. Bruce. 2001. Marketing de modă - Probleme contemporane. , Oxford: Butterworth-Heinemann.
  2. ^ a b Muran, Lisa. „Profilul lui H&M: un pionier al modei rapide”. Textile Outlook International (July 2007): 11-36. Textile Technology Index. EBSCO.
  3. ^ See, for example, Sunday Times Style , 17 September 2006
  4. ^ Lowson, B., R. King, and A. Hunter. 1999. Quick Response - Managing the Supply Chain to Meet Consumer Demand. , Chichester: Wiley..
  5. ^ a b Hines, T. 2001. "From analogue to digital supply chains: Implications for fashion marketing " In Fashion marketing: Contemporary issues. Eds. T. Hines and M. Bruce. Oxford: Butterworth Heinemann, 26-47.
  6. ^ Hines, T. 2004. Supply chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford: Elsevier.
  7. ^ Hines,T. (2007) Globalization: Global markets and global supplies, in Hines, T. and M.Bruce. Eds. Fashion Marketing Contemporary Issues 2nd Edn. Oxford, Elsevier
  8. ^ Cline, Elizabeth L. (2012) Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion. Penguin Group. New York.
  9. ^ Taplin, Ian M. (2014). "Who is to blame?: A re-examination of fast fashion after the 2013 factory disaster in Bangladesh". critical perspectives on international business . 10 (1/2): 72–83. doi: 10.1108/cpoib-09-2013-0035 .
  10. ^ Hobson, J. (7 July 2013). "To die for? The health and safety of fast fashion". Occupational Medicine . 63 (5): 317–319. doi: 10.1093/occmed/kqt079 . PMID 23837074 .
  11. ^ a b c d e f Sheridan, Mandy; Moore, Christopher; Nobbs, Karinna (2006). "Fast fashion requires fast marketing: The role of category management in fast fashion positioning". Journal of Fashion Marketing and Management . 10 : 301–15.
  12. ^ Hines,T. (2007) Supply Chain Strategies, Structures and Relationships, in Hines, T. and M.Bruce. Eds. Fashion Marketing Contemporary Issues 2nd Edn. Oxford, Elsevier
  13. ^ Hunter, NA . 1990. Quick Response in Apparel Manufacturing. Manchester The Textile Institute.
  14. ^ Hines,T. (2004), Supply Chain Strategies: Customer Driven and Customer Focused, Oxford: Elsevier
  15. ^ a b c d e f g h i j k Bruce, Margaret; Daly, Lucy (2006). "Buyer behaviour for fast fashion". Journal of Fashion Marketing and Management . 10 : 329–44.
  16. ^ a b c Pfeifer, Margarida O. "Fast and Furious." Latin Trade (English) 15.9 (Sep. 2007): 14-14. Business Source Complete.
  17. ^ a b Gee, Tim. "Fast fashion." Engineer (00137758) 293.7742 (25 Feb. 2008): 16-16. Business Source Complete. EBSCO.
  18. ^ Payne, Alice (2011). "The life-cycle of the fashion garment and the role of Australian mass market designers" . The International Journal of Environmental, Cultural, Economic and Social Sustainability . Retrieved 15 January 2016.
  19. ^ Hines, Tony. 2001. "Globalization: An introduction to fashion markets and fashion marketing." In Fashion marketing: Contemporary issues. Eds. T. Hines and M. Bruce. Oxford: Butterworth Heinemann, 1-24.
  20. ^ Baker, Rosie. "Following fast fashion." In-Store (June 2008): 37-39. Business Source Complete. EBSCO.
  21. ^ Hines, T (2010). "Trends in textile global supply chains". Textiles . 37 (2): 18–20.
  22. ^ Capturing the gaines - economic and social upgrading in global production networks , su capturingthegains.org .
  23. ^ Towards sustainable labour costing in UK fashion retail by Doug Miller (University of Northumbria) ( PDF ), su capturingthegains.org .
  24. ^ George Kanawaty, Introduction to Work Study , International Labour Office, 1992, ISBN 978-92-2-107108-2 .
  25. ^ Casabona, Liza. "Retailer Forever 21 Facing A Slew of Design Lawsuits." WWD: Women's Wear Daily 194.15 (23 July 2007): 12-12. Textile Technology Index. EBSCO.
  26. ^ a b United States. Cong. House. Committee on the Judiciary. 109th Cong., 2nd sess. HR 5055. By Goodlatte, Delahunt, Coble and Wexler. 30 Mar. 2006. 13 Nov. 2008 < Archived copy ( PDF ), su aipla.org . URL consultato il 13 novembre 2008 (archiviato dall' url originale l'8 ottobre 2008) . >.
  27. ^ Woyke, Elizabeth. "FASHION'S BID TO KNOCK OUT KNOCKOFFS." Business Week (10 Apr. 2006): 16-16. Business Source Complete. EBSCO.
  28. ^ a b United States. Cong. House. Committee on the Judiciary. 110th Cong., 1st sess. HR 2033. By Delahunt, Goodlatte, Maloney and Bono. 25 Apr. 2007. 13 Nov. 2008 < Archived copy ( PDF ), su aipla.org . URL consultato il 13 novembre 2008 (archiviato dall' url originale il 5 dicembre 2010) . >.
  29. ^ a b Elizabeth Cline, Where Does Discarded Clothing Go? , su The Atlantic , The Atlantic Monthly Group, 18 luglio 2014. URL consultato il 24 ottobre 2015 .
  30. ^ Sandy Black, The Sustainable Fashion Handbook , New York, Thames and Hudson, 2013, ISBN 0-500-29056-3 .
  31. ^ a b Council for Textile Recycling , su www.weardonaterecycle.org . URL consultato l'8 novembre 2015 .
  32. ^ Amy DuFault, Can 'upcycling' give Haiti's fashion industry a boost? , su the Guardian . URL consultato l'8 novembre 2015 .
  33. ^ Fast Fashion and the Environment | Ian Somerhalder Foundation , su www.isfoundation.com . URL consultato l'8 novembre 2015 (archiviato dall' url originale il 1º novembre 2015) .
  34. ^ Fast Fashion Is the Second Dirtiest Industry in the World, Next to Big Oil » Page 2 of 3 [ collegamento interrotto ] , su EcoWatch . URL consultato l'8 novembre 2015 .
  35. ^ Alan, Russell, and Bo Hunter, A., King, R., and Lowson, B., Quick Response - Managing the Supply Chain to Meet Consumer Demand , Wiley, 1999, ISBN 978-0-471-98833-5 .
  36. ^ a b Where Does Discarded Clothing Go? , su The Atlantic . URL consultato l'8 novembre 2015 .
  37. ^ Planned obsolescence , in The Economist , ISSN 0013-0613 ( WC · ACNP ) . URL consultato l'8 novembre 2015 .
  38. ^ Carr, DJ, Gotlieb, MR, Lee, N. e Shah, D. V, Examining overconsumption, competitive consumption, and conscious consumption from 1994 to 2004: Disentangling cohort and period effects , in The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science , 2012.
  39. ^ Gwilt, A. e Rissanen, T., Shaping sustainable fashion: Changing the way we make and use clothes , Washington DC, London, Earthcan, 2011, p. 143.
  40. ^ Jasmin Malik Chua, Fast Fashion's Surprising Origins , in Racked , 29 agosto 2017. URL consultato il 29 agosto 2017 .
  41. ^ Do Something , su dosomething.org .
  42. ^ Euromonitor , su library.scad.edu .
  43. ^ Fashion Revolution , su fashionrevolution.org (archiviato dall' url originale il 20 dicembre 2017) .
  44. ^ Bangladesh Factsheet ( PDF ), su cleanclothes.org .
  45. ^ Tedx Talks , su youtube.com .
  46. ^ H&M Group ( PDF ), su sustainability.hm.com .
  47. ^ ( EN ) The True Cost | A Documentary Film , su The True Cost . URL consultato l'11 gennaio 2017 .

Bibliografia

  • Anderson, Kim. "Alternative Strategies to the ZARA Fast Fashion Model." AATCC Review 8.4 (Apr. 2008): 33-33. Textile Technology Index. EBSCO.
  • Baker, Rosie. "Following fast fashion." In-Store (June 2008): 37-39. Business Source Complete. EBSCO.
  • Margaret Bruce e Lucy Daly, Buyer behaviour for fast fashion , in Journal of Fashion Marketing and Management , vol. 10, 2006, pp. 329-44, DOI : 10.1108/13612020610679303 .
  • Casabona, Liza. "Retailer Forever 21 Facing A Slew of Design Lawsuits." WWD: Women's Wear Daily 194.15 (23 July 2007): 12-12. Textile Technology Index. EBSCO.
  • "Charlotte Russe Holding Inc." Apparel Magazine 49.9 (May 2008): 16-18. Textile Technology Index. EBSCO.
  • Cole, Michael D. "The Oxford School of Fast Fashion." Apparel Magazine 49.11 (July 2008): 40-41. Textile Technology Index. EBSCO.
    • Corcoran, Cate T. "WHERE THE GARMENT FACTORY IS GOING." WWD: Women's Wear Daily 194.129 (19 Dec. 2007): 10-10. Business Source Complete. EBSCO.
  • Field, Thomas G Jr. "Focus on: Intellectual Property Tights." US Department of State's Bureau of International Information Programs. 24 Nov. 2008 < https://web.archive.org/web/20081114200938/https://usinfo.state.gov/products/pubs/intelprp/%3E.%3C/li >
  • Gee, Tim. "Fast fashion." Engineer (00137758) 293.7742 (25 Feb. 2008): 16-16. Business Source Complete. EBSCO.
    • Hines, Tony, and Margaret Bruce. 2006. Fashion Marketing: Contemporary Issues. Oxford: Elsevier.
  • Muran, Lisa. "Profile of H&M: A Pioneer of Fast Fashion." Textile Outlook International (July 2007): 11-36. Textile Technology Index. EBSCO.
  • Pfeifer, Margarida O. "Fast and Furious." Latin Trade (English) 15.9 (Sep. 2007): 14-14. Business Source Complete. EBSCO.
    • Mandy Sheridan, Christopher Moore e Karinna Nobbs, Fast fashion requires fast marketing: The role of category management in fast fashion positioning , in Journal of Fashion Marketing and Management , vol. 10, 2006, pp. 301-15.
  • Sull, Donald, and Stefano Turconi.. "Fast fashion lessons." Business Strategy Review 19.2 (Summer2008 2008): 4-11. Business Source Complete. EBSCO. < http://bsr.london.edu/files/157/summer_08_sull_et_al.pdf >.
  • United States. Cong. House. Committee on the Judiciary. 109th Cong., 2nd sess. HR 5055. By Goodlatte, Delahunt, Coble and Wexler. 30 Mar. 2006. 13 Nov. 2008 < https://web.archive.org/web/20081008233839/http://www.aipla.org/Content/ContentGroups/Legislative_Action/109th_Congress/House1/HR5055.pdf%3E.%3C/li >
  • United States. Cong. House. Committee on the Judiciary. 110th Cong., 1st sess. HR 2033. By Delahunt, Goodlatte, Maloney and Bono. 25 Apr. 2007. 13 Nov. 2008 https://web.archive.org/web/20101205023853/http://www.aipla.org/Content/ContentGroups/Legislative_Action/110th_Congress1/House2/HR2033.pdf%3C/li >
  • Woyke, Elizabeth. "FASHION'S BID TO KNOCK OUT KNOCKOFFS." Business Week (10 Apr. 2006): 16-16. Business Source Complete. EBSCO.
  • Ian M Taplin, Who is to blame?: A re-examination of fast fashion after the 2013 factory disaster in Bangladesh , in critical perspectives on international business , vol. 10, n. 1/2, 2014, pp. 72-83, DOI : 10.1108/cpoib-09-2013-0035 .

    • Voci correlate

    Estratto da " https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Fast_fashion&oldid=122038110 "