Reper (economie)
Punctul de referință (sau benchmarking ) în economie este o metodologie bazată pe o comparație sistematică care permite companiilor care îl aplică să se compare cu cei mai buni și mai ales să învețe de la ei să se îmbunătățească.
Origini
Acesta datează de la sfârșitul anilor șaptezeci, când Robert Camp, în numele Xerox Corporation , a decis să îmbunătățească radical performanța funcției logistice printr-o comparație a produselor și a proceselor operaționale ale celor mai autorizate companii prezente în aceeași zonă de piață.
Există mai multe definiții ale parametrilor de referință care tind să distingă un parametru de referință realizat între companii din același sector pe activități și procese similare (parametru de referință funcțional sau de proces) și unul între companii din sectoare diferite cu procese și activități diferite care nu sunt atribuibile afacerilor comune funcții ( etalon pentru procesele generice). Apoi se adaugă un al treilea tip de benchmark , cel strategic sau al concurenților direcți; în alte clasificări include și vizează identificarea potențialilor concurenți ai unei companii și a celor indirecți, ambii proveniți din alte sectoare.
Tipuri de benchmarking
Poate fi:
- Analiza comparativă internă - între diferite sectoare ale aceleiași companii. Este rapid, simplu și ieftin, dar nu foarte eficient, deoarece rareori vă permite să găsiți soluții cu adevărat inovatoare.
- Analiză comparativă competitivă - între companii concurente. Este destul de rapid, simplu și ieftin și are șanse mari să găsească soluții inovatoare, dar este de obicei dificil de aplicat dacă nu există o colaborare și dacă există teama de a divulga date între concurenți.
- Analiză comparativă funcțională - între procese similare ale diferitelor organizații. Este mai ușor pentru companie să găsească colaborare și soluții inovatoare, dar este foarte scump în termeni de bani și timp. În acest caz, este necesară o adaptabilitate puternică a soluțiilor analizate.
- Benchmarking global - între diferite procese ale diferitelor organizații. Are o eficiență maximă, deoarece sunt identificate cele mai bune soluții de pe piață, dar este dificil de aplicat din cauza necesității unor perioade de studiu foarte lungi, dat fiind că organizațiile excelente își deschid rar cunoștințele și abilitățile cheie în afara lor. Și aici aveți nevoie de o capacitate puternică de a adapta soluțiile externe la compania dvs.
- Analiza comparativă a energiei - vizează compararea consumului de energie între diferite companii. Este reglementat de standardul UNI CEI EN 16231: 2012 care definește „metodologia de evaluare a eficienței energetice”.
Utilitatea etalonului
Scopul parametrului de referință poate fi restructurarea , adică BPR ( re-inginerie a proceselor de afaceri ) sau o îmbunătățire calitativă incrementală (adică nu radical diferită de trecut).
Punctul de referință este realizat prin alegerea unui tablou de bord de indicatori, fiecare cu nume și metrică, care sunt obiective, de înțeles, ieftine de măsurat, reprezentative pentru un proces critic. Alegerea procesului critic și a indicatorilor cheie de performanță aferenți (KPI = Key Performance Indicators) se încheie cu o verificare a solidității în care pentru fiecare indicator aceste dimensiuni sunt evaluate împreună utilizând o metodă de notare (de exemplu Procesul ierarhic analitic ).
Valorile trebuie să fie aceleași pentru toate companiile acoperite de benchmark. O unitate comună de măsură (de exemplu: procent, contor, număr pur) asigură comparabilitatea rezultatelor. În unele cazuri, companiile creează o rețea de companii, cu un site internet comun cu acces rezervat celor înregistrați, în care măsoară și fac vizibile valorile de referință pentru alții.
În alte cazuri, companiile apelează la companii de cercetare a pieței, unde un expert din sector, care ar fi putut lucra în unele companii, estimează valorile necesare; în alte locuri se folosesc companii de consultanță care folosesc târguri, reviste comerciale, interviuri cu angajați și manageri. Este important să specificați sursa datelor pentru diferitele valori și dacă acestea sunt finale, reale, țintă sau un amestec al acestora.
De obicei, indicatorii sunt eșantionați lunar cu eșantioane de mărime a unității (o singură valoare măsurată, o dată pe lună). Punctul de referință pentru anumite nevoi (în special în marketing ) se poate face în orice moment al anului. Numărul rar și frecvența măsurătorilor nu reprezintă o problemă semnificativă a calității datelor și atribuirea erorilor . Utilizarea instrumentelor statistice este limitată; cantitățile utilizate sunt elementare, cum ar fi media , modul , mediana .
Este o practică bine stabilită compararea cu companiile din alte sectoare numai atât timp cât acestea sunt cele mai bune absolute într-un proces specific. De exemplu, punctul de referință al unui proces logistic se va face cu un transportator-expeditor de mărfuri care investește întregul buget doar în funcția logistică și care are termenele de livrare cele mai mici dintre toate companiile de pe piață.
În urma procesului de benchmarking există o fază de revizuire a valorilor țintă de performanță care trebuie atinse, de identificare a bunelor practici care urmează să fie studiate și imitate. Scopul principal este de a studia procesele altora pentru a le importa în propria casă: imitația nu este întotdeauna complet fezabilă, deoarece schimbarea se ciocnește cu inerția, constrângerile și cultura propriei companii.
Compania poate alege dacă să studieze cel mai bun din fiecare performanță sau cel mai bun din clasă care are cea mai bună combinație de valori între performanță în contrast și care are cel mai mare număr de performanțe în care are maximul. Cel mai bun din clasă este ales dintre companiile din același sector; dacă companiile cu care se face comparația sunt cel puțin alte două, bunele practici sunt studiate pentru fiecare performanță, deoarece este un punct de referință pentru un proces specific, pe care doriți să îl cunoașteți în profunzime.
În fiecare indicator (cost, serviciu, calitate împărțit în alte sub-clase) cea mai bună valoare a companiilor supuse criteriului de referință devine ținta / obiectivul celorlalți. O limitare a acestei abordări pe scară largă este aceea că o companie poate să nu aibă același buget de utilizat ca cele mai bune practici, de exemplu, deoarece nu este un transportator și, pe lângă logistică, are și alte elemente de cheltuieli între care trebuie să-și împartă resursele. . Sau pentru că o alegere strategică decide să favorizeze calitatea în locul costului și prețului produsului; cea mai bună valoare poate fi considerată ținta maximă dincolo de care un obiectiv devine nerealist. Valoarea specială va depinde de bugetul companiei, structura (funcțiile) și alegerile strategice.
În acest sens, înainte de a întreprinde un studiu al proceselor de bune practici sau, în orice caz, printre primele lucruri de înțeles, este o estimare a costurilor fixe care trebuie cel puțin suportate pentru a imita procesele și a obține unele beneficii. Uneori este posibil să se imite unele activități la costuri nu foarte mari, dar chiar și o imitație parțială are dimensiuni critice ale costurilor fără de care nu se obțin beneficii.
Bibliografie
- Roberto Centazzo, Benchmarking în IMM-uri. Aplicații ale metodologiei de benchmarking în districtele industriale, sistemele teritoriale și rețelele întreprinderilor mici și mijlocii italiene. , Editor F. Angeli, 2002.
- Landi, Purchase marketing , Angeli editore, 1979.
- R. Camp, Benchmarking. Cum să analizăm practicile celor mai bune companii pentru a deveni primele , Itaca, 1991.
- U. Bocchino, Benchmarking, un instrument inovator pentru planificare și control strategic , Giufré editore, 1994.
- U. Bocchino, manual Benchmarking , editor Giuffré, 1994.
- P. Ceccarelli, Calia G., Câștigarea cu benchmarking. Managementul afacerii prin comparație , Sperling & Kupfer, 1995.
