Evaluarea personalului
Evaluarea personalului , în economia afacerii , indică sistemul de operare al companiei, cu scopul de a se asigura că pentru fiecare lucrător este exprimată, periodic și pe baza unor criterii omogene, o opinie cu privire la performanța și caracteristicile profesionale care sunt exprimate în executarea lucrării.
În mod normal, acest sistem de operare este inclus în sistemul mai larg de gestionare și dezvoltare a resurselor umane .
Scop și metodologii
Evaluarea personalului are mai multe scopuri, printre care putem menționa:
- îmbunătățirea performanței resurselor umane orientându-le spre realizarea obiectivelor corporative ;
- studiați abilitățile (adică cunoștințele, comportamentul și abilitățile, rezumate în formula „a ști, a ști să fii și a ști să faci”) și a potențialului resurselor umane în funcție de utilizarea lor optimă și dezvoltarea lor viitoare;
- identifică coerența optimă a resurselor umane și orice nevoie de creștere prin formarea personalului existent sau recrutarea de personal nou;
- să ofere un aport obiectiv și bazat pe merite sistemului de stimulare al companiei, pe baza căruia să decidă stimulentele (creșteri salariale, bonusuri unice, progresele în carieră etc.) și penalitățile pentru personal.
Evaluarea se poate concentra pe diferite aspecte, conform cărora sunt identificate trei metodologii cunoscute sub denumirea de „3 Ps” : [1]
- evaluarea pozițiilor;
- Evaluarea performanței;
- evaluarea potențialului.
Evaluarea este, de asemenea, deschisă contribuției sindicatelor, atât la definirea criteriilor de evaluare și a cuantumului stimulentelor, cât și la meritul evaluării lucrătorului individual.
Evaluarea are funcția de a garanta dreptul muncitorului la o remunerație echitabilă, proporțională cu calitatea și cantitatea muncii prestate și cu participarea la valoarea economică adăugată creată pe termen lung în companie.
Evaluarea poziției
Evaluarea posturilor (sau evaluarea postului ) își concentrează atenția asupra pozițiilor organizaționale , identificând:
- caracteristicile specifice fiecărei funcții în ceea ce privește scopurile, responsabilitățile, sarcinile și nevoile de personal;
- așa-numitul profil , adică abilitățile necesare pentru ocuparea fiecărui post. Profilul astfel subliniat ( profilul ideal ) poate fi comparat cu cel pe care îl posedă efectiv oamenii ( profilul real ) pentru a-l identifica pe cel mai potrivit pentru ocuparea postului sau pentru a planifica intervenții de instruire adecvate care să acopere golurile găsite.
Evaluarea postului se face în mod normal în momentul atribuirii lucrătorului postului după recrutare externă sau mobilitate internă. De asemenea, ar fi recomandabil ca firma să poată activa monitorizarea constantă și sistematică, pentru a asigura plasarea optimă a resurselor umane în timp.
Evaluarea poziției poate fi utilizată și pentru a defini nivelul de remunerare aferent poziției în sine (prin procesul de cântărire a poziției), pentru a asigura o politică echitabilă de remunerare , respectând principiul că munca egală trebuie să corespundă cu remunerarea egală și că diferențele salariale dintre un loc de muncă și altul trebuie justificate de complexitatea sau importanța diferită.
Evaluarea performanței
Evaluarea performanței (sau evaluarea performanței) se concentrează pe performanța (sau performanța) lucrătorului, înțeleasă ca fiind contribuția pe care a adus-o organizației, ceea ce a făcut, în calitate de deținător al funcției, folosindu-și abilitățile. Performanța poate fi evaluată sub două aspecte diferite:
- rezultatele obținute de muncitor în raport cu obiectivele atribuite („ ceea ce s-a făcut”);
- comportamentele organizaționale ținute (sau, după cum se spune, acționate) de către lucrător („ modul în care s-a făcut”) care pot viza diverse aspecte, cum ar fi conducerea , capacitatea de a lucra în echipă, capacitatea de rezolvare a problemelor , orientarea către client , orientare către calitate, capacitate inovatoare etc.
În domeniul militar, instruirea și angajarea personalului militar utilizează metodele de evaluare a personalului cu scopul „a plasa omul potrivit în locul potrivit”, considerând această stare ca fiind primară și realizabilă doar printr-o evaluare continuă, care în acest caz trebuie includ nu numai „abilitățile” și atitudinile profesionale, ci și mai ales calitățile morale [2] .
Pentru a evalua performanța, este necesar să se definească performanța așteptată , adică ceea ce este de așteptat, din punct de vedere al rezultatelor și al comportamentelor organizaționale, de la persoana care deține o poziție specifică și să se compare cu performanța obținută, adică rezultatele obținute efectiv și comportamente unități organizaționale deținute de fapt de aceeași persoană. Multe sisteme de evaluare bazează comparația pe un amestec de rezultate organizaționale și comportamente; cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că pentru pozițiile caracterizate de o autonomie decizională largă (specializare verticală scăzută) o evaluare bazată în principal pe rezultate este mai adecvată, în timp ce acolo unde autonomia este mai mică (specializare verticală ridicată) o evaluare bazată în principal pe comportament este organizațional mai adecvat.
Evaluarea performanței are loc periodic, de obicei anual ( perioada de evaluare ) sau la evenimente speciale, cum ar fi o promovare sau o mutare. Se poate face și cu ocazia schimbării evaluatorului.
Dacă evaluarea se bazează pe rezultate, datele referitoare la acestea pot proveni din controlul managementului și, în special, din acea fază a aceluiași, numit control ulterior , în timp ce obiectivele cu care să se compare rezultatele pot fi stabilite în timpul activității planificare . Integrarea strânsă a sistemului de evaluare a personalului cu sistemul de planificare și control este una dintre pietrele de temelie ale metodei cunoscute sub numele de management prin obiective (MbO) .
Evaluarea potențialului
Evaluarea potențialului (sau evaluării potențiale ) își concentrează atenția asupra potențialului lucrătorului, adică abilităților neexprimate pe care lucrătorul le deține, dar care nu sunt utilizate în funcția pe care o ocupă în prezent (deoarece acestea nu sunt solicitate sau solicitate unui mai mică decât cea posedată).
Deși obiectul evaluării este și în acest caz abilitățile lucrătorului, evaluarea potențialului este îndreptată spre viitor, în timp ce evaluarea poziției (și, în special, a profilului) este îndreptată către prezent; pe de altă parte, în timp ce evaluarea performanței este îndreptată spre trecut, deoarece se bazează pe contribuția deja oferită de lucrător, evaluarea potențială încearcă să prezică contribuția pe care o poate oferi aceeași în viitor, poate într-o altă locație . Scopul său este de a scoate în evidență posibilitățile de angajare cu succes a lucrătorului în alte funcții, inclusiv în cele cu responsabilități mai mari, prin mobilitate internă și parcursuri profesionale.
Evaluarea potențialului poate lua forma „evaluării” (în general practică în „centrele de evaluare”) ca activitate de măsurare a performanței cu teste cognitive, psihometrice și de personalitate , sau a „capacității latente” conform unei perspective de identificare a omului potențial pe care persoana îl poate exprima, având o pregătire adecvată și un mediu motivațional de susținere. După cum se menționează în literatura potențială umană , orice evaluare a potențialului personalului trebuie să identifice mai întâi 1) dacă dorim să analizăm potențialul cu privire la o acțiune sau rol specific sau 2) potențialul în termeni mai largi, abilitățile care pot fi cheltuite în rolurile multiple și, în acest caz, efectuează evaluări cu spectru larg, care includ și inteligența socială a persoanei și nu doar abilitățile executive [3] . Pentru a efectua evaluări pe scară largă, este posibil să se utilizeze conceptul lui Howard Gardner de inteligențe multiple , inteligență emoțională [4] și alte elemente evaluative cu spectru larg și, mai presus de toate, să nu se excludă pe nimeni din evaluare [5] .
Notă
- ^ Unii autori disting evaluarea poziției în sens strict de evaluarea profilului și, prin urmare, vorbesc despre „4 P”
- ^ Statul Major al Armatei, „Liniile directoare și directivele privind instruirea și angajarea personalului militar”, Ediția 2011, Roma.
- ^ Sarason, BR Dimensiunile competenței sociale: contribuții dintr-o varietate de domenii de cercetare. În JD Wine & MD Smye (Hrsg.), Competență socială. New York: Guilford Press, 1981
- ^ Daniel Goleman, Inteligența emoțională, Milano, Rizzoli, 1997.
- ^ G. Bertagna, Evaluarea tuturor, evaluarea fiecăruia. O întrebare pedagogică, La Scuola, Brescia 2004
