Controlul managementului

Într-un control al managementului companiei sau direcțional este mecanismul operațional destinat să ghideze managementul către realizarea obiectivelor stabilite în cadrul planificării operaționale , prin detectarea, prin măsurarea indicatorilor specifici, a abaterii dintre obiectivele planificate și rezultatele obținute și informarea organismelor responsabile de astfel de abateri, astfel încât acestea să poată decide și implementa acțiunile corective adecvate.

Descriere

Introdus inițial în companii , controlul managementului se extinde acum și asupra administrațiilor publice , unde, în conformitate cu filosofia noului management public , înlocuiește controalele tradiționale de legalitate formală.

Scopul controlului managementului nu este de a sancționa o conduită care nu este conformă cu regulile (așa cum ar putea fi înțeleasă în mod eronat pe baza sensului predominant pe care termenul „control” îl are în italiană), ci mai degrabă de a ajuta personalul să-și direcționeze comportamentul către realizarea obiectivelor corporative (acest sens se reflectă într-unul din sensurile termenului englezesc „control” ); tocmai în această perspectivă, sistemul de control al managementului ar trebui să fie corelat cu sistemul de evaluare a personalului și, prin urmare, cu sistemul de stimulare .

Sistemul de control al managementului este strâns legat de sistemul de planificare a afacerii , atât de mult încât, de obicei, atât în teorie, cât și în practica de afaceri, vorbim despre un „sistem de planificare și control”.

Din punct de vedere organizațional, sistemul de control al managementului este în mod normal proiectat și gestionat de un organism plasat în vârful personalului corporativ (sau în partea de sus a unei divizii de afaceri); persoana responsabilă de acest organism este uneori denumită controlor , cu un termen importat din practica comercială din SUA.

Etapele procesului

Procesul de control al managementului are loc în general în conformitate cu un ciclu periodic, de obicei anual, împărțit în următoarele faze:

verificarea antecedentelor;
control concomitent;
verificare ulterioară.

Verificare de fond sau bugetare

Controlul antecedent sau bugetul se interacționează cu sistemul de planificare și ia forma pregătirii bugetului . Prin acest instrument obiectivele operaționale :

sunt făcute măsurabile, cu definiția indicatorilor și o țintă (sau obiectiv ), adică o valoare pe care indicatorul trebuie să o asume pentru a spune că obiectivul a fost atins;
sunt însoțite de prognoza resurselor (umane, financiare etc.) necesare realizării lor, măsurate în termeni monetari și, precis, în termeni de cost ;
acestea sunt alocate, împreună cu resursele, organismelor corporative responsabile de realizarea lor, care iau numele de centre de responsabilitate .

Indicatorii pot fi:

eficacitate , atunci când pot fi exprimate ca relația dintre un rezultat atins și un obiectiv prestabilit;
eficiența , atunci când acestea pot fi exprimate ca raportul dintre un rezultat obținut și resursele utilizate pentru a-l atinge, exprimat în termeni de cost (atunci când resursele sunt exprimate în termeni de cantitate materială, există indicatori de productivitate , de obicei considerați inadecvati pentru managementul controlului ).

Adesea elementele bugetului sunt stabilite de comun acord între managerul responsabil de centrul de responsabilitate și conducerea superioară (sau managerul superior al acestuia), în conformitate cu logica managementului prin obiective (MbO) . În acest fel, bugetul devine un fel de contract între managerul responsabil cu centrul de responsabilitate și companie, pe baza căruia primul se angajează să atingă obiectivele planificate, iar cel din urmă să pună la dispoziție resursele indicate în buget .

Controlul concomitent

Controlul concomitent are loc în paralel cu managementul și constă din:

în măsurarea periodică a indicatorilor, prin detectarea costurilor (directe și indirecte, pentru a defini așa-numitul cost integral ) și a rezultatelor;
în transmiterea informațiilor colectate în acest mod către centrele de responsabilitate și conducerea superioară (sau către superiorii persoanei responsabile a centrului de responsabilitate);
în decizia, de către destinatarii informațiilor menționate anterior, a acțiunilor corective menite să reducă diferența dintre rezultatele așteptate și cele efective;
în implementarea acestor decizii.

Verificare ulterioară

Controlul ulterior închide ciclul de control al managementului și ia forma comunicării informațiilor către centrele de responsabilitate și conducerea superioară (sau către supraveghetorul persoanei responsabile a centrului de responsabilitate) a informațiilor privind măsurarea finală a indicatorilor, cu obiectiv al:

sprijinirea ciclului bugetar ulterior;
furnizați elemente pentru evaluarea managerului responsabil cu centrul de responsabilitate, atunci când sistemul de evaluare a personalului este integrat cu sistemul de control al managementului, așa cum sugerează metodologia de management menționată anterior prin obiective .

Raportarea

Atât controlul concomitent, cât și controlul ulterior sunt justificate în raportare , adică în transmiterea către centrele de responsabilitate și conducerea superioară a companiei (sau către superiorii persoanelor responsabile de centrele de responsabilitate) a informațiilor sumare ( rapoartele ) de către organul de control al managementului. . Prin urmare, este necesar să proiectăm cu atenție sistemul de raportare pentru a furniza informațiile corecte persoanelor potrivite la momentul potrivit.

Informațiile conținute în rapoarte pot fi comunicate în formă orală (imediată, dar impracticabilă) sau scrisă. În al doilea caz pot fi prezentate sub formă discursivă (mai puțin imediată, dar mai fidelă interpretării autorului), tabelară (detaliată, dar lasă cititorului sarcina interpretării datelor) sau grafică (mai imediată, dar mai puțin detaliată și specifică) ).

Centre de responsabilitate

Centrele de responsabilitate pot fi:

centre de cost , dacă misiunea lor este de a reduce la minimum un cost. Centrele de costuri sunt împărțite în continuare în:
- centre de cost standard , atunci când este posibil să se coreleze costul cu volumul producției (de exemplu, prin determinarea unui cost unitar) și să se stabilească un cost standard la care trebuie să aibă tendință acest raport;
- centre de costuri discreționare sau centre de cheltuieli , atunci când, neputând stabili un cost standard , se stabilește un plafon de cheltuieli și se dă misiunea de a maximiza producția acestuia, respectând acest plafon;
centre de venituri , dacă misiunea lor este de a maximiza veniturile;
centrele de profit , dacă misiunea lor este de a maximiza un profit, diferența dintre un venit și un cost;
centre de investiții , dacă misiunea lor este de a maximiza raportul dintre profit și capitalul investit pentru a-l atinge.

Evident, un centru de responsabilitate poate fi tras la răspundere pentru un venit, un cost, un profit sau o rentabilitate a capitalului investit, deoarece are „pârghiile” pentru a controla factorii care îl determină. În special, centrele de cost și venituri sunt de obicei direcții de funcționare , în timp ce centrele de profit și investiții sunt de obicei direcții de diviziune (în cazul centrelor de investiții, cu autonomie ridicată și, adesea, subiectivitate juridică proprie).

Relația și interacțiunea cu alte sisteme de control și management

Am văzut deja că sistemul de control al managementului este de obicei conectat cu sistemul de planificare și că, pentru a-și atinge obiectivele, ar trebui să fie corelat cu sistemul de evaluare a personalului și, prin urmare, cu sistemul de stimulare. De asemenea, este corelat:

cu sistemul de contabilitate analitică care permite împărțirea costurilor companiei între centrele de responsabilitate individuale și obiectivele individuale ale companiei;
cu sistemul informațional care vă permite să colectați, să stocați și să procesați date referitoare la costuri și indicatori și să distribuiți informațiile aferente utilizatorilor. Ca parte a companiei, sistemele de informații sunt deosebit de utile în scopul controlului managementului sunt sistemele de raportare .

Bibliografie

Brusa L., În interiorul companiei. Organizare și management , Giuffrè, 2004
Salvioni DM, Sistemul de control al managementului. Torino: Giappichelli, 1997
Salvioni DM (eds.), Sisteme de guvernanță corporativă și control al managementului corporativ. Milano: FrancoAngeli, 2004
Salvioni DM, Bosetti L., Responsabilitate corporativă, etică și control al managementului. Câteva dovezi de la utilitățile publice italiene În: FRENKEL DA ȘI GERNER-BEUERLE C .. Provocările legii într-o lume permeabilă. ATENA: Atiner, 2009
Salvioni DM, Franzoni S., Governance and corporate management control, Turin: Giappichelli, 2014

Elemente conexe

Controlul autorității	GND ( DE ) 4070102-5

Portal dreapta

Portalul Economiei