Competență distinctivă
Abilitățile distinctive sunt caracteristicile intrinseci și importante ale unei companie ( atitudini , aptitudini , comerciale și științifice cunoștințe ), care poate fi configurat ca calități „speciale“ care îi permit să fie mai competitivă într - un aspect tehnic sau organizatoric, și care sunt , de obicei încredințate unui anumit număr de manageri și specialiști. Nu sunt ușor de imitat.
Descriere
În general, competențele distinctive (numite și „competențe de bază” ) sunt transversale unei activități sau unui sector și pot viza aptitudinea particulară de a construi, proiecta , fabrica un produs sau chiar de a organiza , gestiona, programa . Nu sunt exact know-how , ci mai degrabă un know-how transferat către produse și servicii , chiar dacă în anumite privințe sunt similare cu acesta. Să spunem că sunt un subset al experienței companiei , care traversează orizontal funcțiile și străbate organizația cu o valoare adăugată care caracterizează și „distinge” compania de celelalte.
Competențele de bază sunt considerate un factor determinant în sistemul concurențial , în special în economiile contemporane, odată cu dezvoltarea sectorului terțiar și necesitatea calității ca factor distinctiv pentru multe bunuri și servicii fungibile care se bazează pe lupta prețurilor , provocând o curbă de cerere extrem de elastică.
Într-un studiu celebru, Hamel și Prahalad analizează principalele schimbări în strategia corporativă în anii 1980. În această perioadă, evoluția tehnologică și nașterea sectorului tehnologiei informației au dat naștere la noi piețe, obligând companiile să-și regândească strategiile competitive care au devenit acum învechite. În timp ce, potrivit autorilor, din a doua perioadă postbelică, cele mai importante companii ar putea evolua diversificându-și portofoliile de afaceri pe baza unei analize exclusiv financiare a piețelor, dând naștere unor conglomerate uriașe, schimbările recente pun necesitatea unei articulații mai bune strategie. Noile sectoare emergente cu un conținut tehnologic ridicat se caracterizează, de fapt, printr-o evoluție foarte rapidă și un ciclu de viață redus al produselor. Concurența pe piețele produselor finale devine, prin urmare, foarte dificilă și riscantă, deoarece tehnologiile tind să fie canibalizate rapid și perioada de recuperare a investițiilor este semnificativ redusă. Numai identificarea, cultivarea și exploatarea abilităților cheie transversale pe mai multe piețe, durabile în timp și dificil de imitat, face posibilă crearea unui avantaj competitiv durabil.
Potrivit lui Hamel și Prahalad, într-un mediu competitiv stabil, caracterizat prin piețe mature și produse standardizate, companiile își pot diversifica activitățile pur și simplu dedicând fiecare divizie unei piețe finale diferite. Alocând resurse substanțiale acestor unități organizaționale și impunând propriile standarde de produs, companiile ar putea viza să devină lideri mondiali pe aceste piețe. În schimb, atunci când piețele și produsele finale se schimbă rapid, determinate de progresul tehnologic, atingerea unei poziții de conducere devine un obiectiv temporar.
În timp ce pe termen scurt competitivitatea unei firme depinde de raportul preț / performanță al produselor sale actuale, pe termen lung acestea converg către standarde similare de preț și calitate, care sunt percepute de consumatori ca cerințe minime, dar nu ca o sursă de diferențiere și de avantaj competitiv. Prin urmare, pe termen lung, competitivitatea derivă din capacitatea de a dezvolta abilități distinctive, mai rapid și la costuri mai mici decât concurenții, care generează produse inovatoare. Prin urmare, adevărata sursă de avantaj competitiv constă în dezvoltarea competențelor de bază aplicabile diferitelor produse și diferitelor piețe pe care își desfășoară activitatea compania.
Competențele de bază apar din dezvoltarea tehnologiilor și abilităților din cadrul organizației, care sunt ulterior consolidate și aplicate în dezvoltarea diverselor produse și în gestionarea diferitelor afaceri. Acestea fac posibilă coordonarea diferitelor tehnici de producție sau integrarea diferitelor tehnologii împreună pentru a crea produse inovatoare capabile să se diferențieze de cele ale concurenților. Spre deosebire de mulți factori de producție, competențele de bază nu se deteriorează odată cu utilizarea, ci se întăresc și evoluează cu cât sunt aplicate și partajate în cadrul organizației. În cele din urmă, ele ghidează procesul de diversificare pe măsură ce trasează o cale evolutivă a companiei, determinând în ce companii poate concura cu succes și generând noi oportunități și noi piețe.
Din punct de vedere organizațional, crearea de competențe de bază implică o gestionare coerentă a portofoliului de afaceri al companiei. Dacă diviziunile sunt gestionate independent și alegerea întreprinderilor se face numai pe baza profitabilității lor, împărțirea competențelor de bază este foarte dificilă. Competențele de bază sunt descrise în mod eficient de către autori ca fiind rădăcinile avantajului competitiv al organizației. Acestea sunt încorporate în produse inovatoare și diferențiate care adesea nu sunt produse finale, ci doar componente (cum ar fi procesorul din interiorul computerului). Aceste produse de bază pot fi utilizate în diferite afaceri, permițând companiei să nu își lege afacerea de o anumită piață, ci să exploateze toate oportunitățile care decurg din nașterea de noi produse sau noi tehnologii. De fapt, produsele de bază pot fi încorporate în diferite produse finale, extinzându-și ciclul de viață și devenind o resursă esențială.
Produsele de bază sunt rezultatul material al competențelor de bază și constituie mijloacele prin care compania își desfășoară activitatea pe o piață finală. Ele sunt adesea componenta unui produs final, dar contribuie substanțial la valoarea acestuia. Compania care le produce în acest mod nu doar concurează cu propria marcă, ci și ca furnizor de componente pentru alte produse concurente. În plus, proliferarea aplicațiilor pentru produsele de bază permite reducerea costurilor, a timpului și a riscurilor asociate dezvoltării lor și permite exploatarea economiilor de scară și a domeniului de aplicare. Competențele de bază trebuie să aibă cel puțin trei cerințe fundamentale:
- trebuie să permită accesul potențial la o gamă largă de piețe - contribuie semnificativ la diferențierea produselor finale în funcție de percepția clienților. - Trebuie să fie greu de imitat de către concurenți
În primul rând, competențele de bază permit să funcționeze, prin intermediul produselor de bază, într-o gamă largă de piețe, chiar foarte diferite între ele. De exemplu, expertiza Canon în domeniul componentelor optice îi permite să concureze pe diferite piețe pentru imprimante, copiatoare, scanere și camere video, unde produsele finale sunt foarte diferite între ele, dar toate încorporează aceleași componente cheie. Produsele de bază caracterizează, de asemenea, produsele finale în care sunt încorporate datorită tehnologiei, funcției de utilizare inovatoare sau calității lor superioare, contribuind la diferențierea lor în ochii clienților.
În cele din urmă, competențele de bază, care decurg din setul armonizat de tehnologii și abilități ale companiei, consolidate printr-un proces evolutiv îndelungat, sunt dificil de replicat de către concurenți, care sunt obligați să încorporeze componentele achiziționate de la liderul pieței în produsele lor, făcându-se singuri dependente de acestea din urmă pentru supraviețuirea lor. Acest lucru este foarte frecvent în industriile de înaltă tehnologie, unde liderii de piață participă adesea la produsele concurente ca producător original de echipamente. În concluzie, firma trebuie să concureze pe trei niveluri. La nivelul competenței de bază, obiectivul este de a deveni un lider în dezvoltarea de tehnologii inovatoare sau noi funcționalități pentru produsele existente. Pentru a susține conducerea în aceste competențe de bază, companiile trebuie să își maximizeze producția de produse de bază, pentru a ajunge la numărul maxim de clienți, nu numai pe piețele finale, ci și pe cele intermediare. În plus, o poziție dominantă în produsele de bază vă permite să influențați evoluția tehnologiei, aplicațiilor și piețelor finale. Potrivit autorilor, pentru a concura pe cele trei niveluri de competențe, produse de bază și produse finale, este mai întâi necesar să se dezvolte primele. Dacă compania reușește să-și îmbunătățească competențele de bază, aproape cu siguranță își va bate rivalii în dezvoltarea de noi afaceri. În mod similar, dacă o companie devine lider în producția de produse de bază, probabil că va învinge rivalii și în producția de noi aplicații și produse finale și în raportul calitate-preț.
Toate aceste considerații generează necesitatea de a considera compania diversificată ca un portofoliu de competențe, precum și afaceri și produse. Managementul superior trebuie, prin urmare, să încerce să modeleze o structură organizațională capabilă să îmbunătățească și să împartă abilitățile între diferitele divizii, făcând compania o marcă umbrelă sub care proliferează multe produse bazate pe aceleași caracteristici distinctive. Acest concept contrastează cu modelul descentralizat tipic companiilor mari diversificate. În acest model organizațional, strategia competitivă este dezvoltată în întregime la nivelul unității de afaceri, în timp ce la nivel corporativ sunt delegate deciziile privind coordonarea, managementul financiar și controlul diferitelor companii. Descentralizarea strategiei concurențiale conferă diviziilor o autonomie largă în ceea ce privește acțiunile care urmează să fie implementate pe piețele lor respective, dar generează, de asemenea, unele probleme de coordonare atunci când trebuie să împărtășească o anumită resursă sau expertiză.
În primul rând, atunci când compania funcționează ca un set de unități de afaceri independente, nici o divizie nu este responsabilă pentru menținerea unei poziții proeminente în produsele de bază, poate justifica investițiile ridicate necesare pentru stabilirea și dezvoltarea competențelor de bază. Managementul de vârf trebuie să impună o viziune de ansamblu, punând accentul nu numai pe rezultatele obținute de diviziile individuale, ci și pe crearea de valoare la nivelul companiei. În al doilea rând, atunci când o unitate de afaceri evoluează și dezvoltă abilități specifice, aceasta ar trebui să le împărtășească cu restul organizației, dar această oportunitate nu este adesea profitată deoarece persoanele care dețin abilitățile încearcă să le exploateze în scopurile lor personale, împiedicând compania pentru a utiliza aceste resurse pentru dezvoltarea în ansamblu.
Din aceasta reiese în primul rând nevoia de a echilibra nevoile de planificare și bugetare cu cele ale coordonării diviziilor care vizează creșterea generală a companiei. În al doilea rând, este necesar să se îmbunătățească capitalul uman, precum și capitalul financiar, identificând persoanele care dețin abilități critice și mutându-le în limitele companiei, astfel încât să le poată comunica și împărtăși. Condiția prealabilă pentru implementarea acestor măsuri și pentru identificarea abilităților de care are nevoie compania pentru a concura cu succes, este proiectarea unei arhitecturi strategice. Acest design începe de la identificarea abilităților care urmează să fie stabilite și stabilește metodele de dobândire și exploatare a acestora pentru crearea produselor de bază. Intenția strategică reprezintă în primul rând cheia citirii strategiilor pe care compania le implementează și face posibilă coordonarea acțiunilor sale către atingerea obiectivului final al organizației. Vă permite să efectuați o serie de acțiuni, alianțe și investiții cu o înțelegere clară a obiectivului care trebuie atins și, prin urmare, oferă o cale evolutivă clară împărtășită de membrii organizației.
În al doilea rând, intenția strategică ghidează procesul de diversificare, deoarece identifică afacerile care contribuie cel mai mult la realizarea obiectivelor sau la crearea competenței de bază, permițând, de asemenea, coordonarea unităților de afaceri și partajarea resurselor și abilităților între ele pentru crearea unui avantaj competitiv. . În cele din urmă, intenția strategică face procesul de alocare a resurselor transparent și partajat, deoarece definește prioritățile pe baza cărora se iau decizii de top management.
Pentru a evidenția importanța dezvoltării competențelor de bază, Hamel și Prahalad raportează exemplul NEC și GTE, două companii americane de tehnologie a informației care de-a lungul anilor au urmat două strategii opuse, respectiv bazate pe schimbul de competențe și pe managementul independent al SBU . În anii 1980, NEC, o companie care operează în sectorul hardware al telecomunicațiilor, a formulat o strategie bazată pe dezvoltarea și exploatarea convergenței dintre computere și comunicații. Managementul de vârf a identificat trei căi de evoluție a pieței și a tehnologiei, concluzionând că piața computerelor, a comunicațiilor și a componentelor va urma o cale convergentă și, prin urmare, compania care dobândise competențe transversale în aceste sectoare s-ar fi bucurat de un avantaj competitiv considerabil.
Managementul de vârf a adoptat un plan de dezvoltare menit să creeze abilități distinctive în sectorul semiconductorilor, produsul principal al NEC, și a forjat o multitudine de alianțe cu intenția strategică de a atinge rapid conducerea tehnologică. Toate alianțele au avut ca scop dobândirea competenței legate de o anumită tehnologie, dobândirea și internalizarea cunoștințelor partenerilor. Dimpotrivă, GTE, o companie care operează în diverse sectoare ale tehnologiei informației și comunicațiilor, nu a putut formula o strategie la fel de eficientă. Deși calea evoluției pieței a fost clară și evidentă, conducerea superioară nu a putut identifica competențele de bază necesare pentru a concura simultan pe diferitele piețe. Structura organizațională descentralizată a făcut, de asemenea, dificilă coordonarea unităților de afaceri, care au funcționat în urma unei strategii competitive autonome. Nefiind dezvoltate nicio competență de bază în diferitele companii în care a funcționat GTE, SBU-urile individuale și-au pierdut conducerea tehnologică și au devenit din ce în ce mai dependente de resursele externe. Principala diferență între NEC și GTE a fost că prima a fost concepută ca un portofoliu de competențe care trebuie exploatate într-o gamă largă de piețe finale, în timp ce cea de-a doua ca un portofoliu de întreprinderi independente.
Elemente conexe
| Controlul autorității | LCCN (EN) sh00002431 · GND (DE) 4434831-9 |
|---|
