Gestionarea returnării

Managementul returnării (adică managementul repoziționării ) este un proces dedicat reînnoirii companiilor comerciale aflate în criză, prin utilizarea instrumentelor analitice și a planificării strategice , pentru a le readuce la solvabilitate. Ca disciplină economică, Turnaround Management s-a născut și s-a dezvoltat în Statele Unite în timpul recesiunii din 1982 și a consecinței crize a modelului industrial din nord-est și mijlocul vestului produs de apariția „ centurii solare ”.

Turnaround Management este o activitate multidisciplinară care, pornind de la analiza cauzelor crizei cu instrumente precum Activity Based Costing și SWOT analysis , folosește instrumente împrumutate din economie (cum ar fi finanțarea corporativă , managementul proceselor de afaceri și planificarea afacerii), drept ( procedura insolvenței , legislația fiscală , dreptul muncii ) și psihologia (cum ar fi managementul schimbărilor , mentoratul și coachingul ) pentru a crea un plan de restructurare pe termen scurt, mediu și lung, care să implice clienți, furnizori și părți interesate. Rezultatele tipice ale procesului de rambursare sunt relansarea companiei, intervenția unui joint-venturer, vânzarea, închirierea fără a exclude falimentul companiei.

Managerii de schimbare

Managerii Turnaround (numiți și Practitioners Turnaround în experiența britanică) sunt profesioniști, dar mult mai des decât companiile turnaround. Activitatea Managerului Turnaround ia forma, în majoritatea cazurilor, într-un management temporar de 3 sau 24 de luni, în funcție de mărimea companiei și de complexitatea misiunii. De-a lungul timpului, profesia a suferit o abatere progresivă de la sfera exclusiv managerială, devenind din ce în ce mai contiguă cu cea a „facilitatorului” care are acces la o gamă largă de servicii profesionale în externalizare și se ocupă direct de mediere și comunicare.

Competențele managerului de schimbare sunt cele tipice unui bun manager (exercițiu de conducere , înclinație către ascultare, capacitate de a motiva, vocație la rezolvarea problemelor , independență de judecată etc.) care este însoțit de un profesionalism legat de experiența de management, legea sau chiar economiei. Competențele managerilor de schimbare nu se limitează la salvarea companiilor în criză, ci iau adesea forma activităților de consultanță pentru situații în care modelul de afaceri necesită o revizuire sau, mai general, este necesară gestionarea schimbărilor (contracție rapidă sau piață de expansiune, schimbări generaționale în management, creștere sau contracție a cererii, șocuri financiare, delocalizare, salturi tehnologice, management de proiect etc.).

Un exemplu de manager de rambursare italian este reprezentat de Enrico Bondi a cărui reputație este legată mai ales de activitatea desfășurată în cazul prăbușirii de la Parmalat și mai recent în favoarea revizuirii cheltuielilor .

Etape de repoziționare

Acțiunile necesare pentru repoziționarea organizațiilor pot fi urmărite înapoi la o secvență logică precisă care constă din 5 faze:

1. Faza de evaluare , în cursul căreia sunt determinați factorii care au determinat declinul („debutul declinului”), precum gestionarea defectuoasă , pierderea cotelor de piață, introducerea de produse și procese inovatoare de către concurenți, șocuri financiare etc. Dacă factorii care au cauzat nealinierea sunt temporari, faza de evaluare este urmată de furnizarea de acțiuni corective și de încheierea procesului de rotație.

2. Faza de recuperare presupune furnizarea de măsuri urgente și extraordinare, determinate cu o planificare pe termen scurt, care vizează satisfacerea nevoilor, recuperarea operațiunilor minime și protecția prioritară a activelor organizației.

3. Faza de restructurare începe de la analiza rezultatelor obținute cu faza de redresare („situația de repoziționare”) sau de la verificarea indicatorilor economici pre-stabiliți în planificarea pe termen scurt ( indicatori cheie de performanță și indicatori cheie de risc ). În timpul fazei de restructurare, se iau decizii cheie privind viitorul organizației, cum ar fi vânzarea, recurgerea la procedura de faliment sau continuarea activităților. În cazul unui rezultat pozitiv al activității de audit privind recuperarea capacității operaționale, restructurarea are loc cu o nouă planificare a activității, atât strategică , cât și operațională („căutarea de noi strategii”).

4. Faza de stabilizare implică depășirea crizei și executarea completă a ceea ce a fost planificat prin audit constant și monitorizarea controlului normal al managementului . Odată ce rezultatul stabilizării modificării a fost atins, recurgerea la gestionarea temporară este de obicei abandonată (dacă a fost activată), remitând competențele unui nou organism administrativ.

5. Faza de revitalizare implică lansarea unui nou ciclu de extindere a organizației în cadrul unei planificări pe termen lung încredințate noului management, asistat de activitatea de consultanță a managerului de schimbare.

Tehnici de schimbare

Multe tehnici pot fi necesare pentru repoziționarea unei organizații. Adesea, intervenția inversă implică aplicarea unui amestec de tehnici bazate pe faza crizei, caracteristicile organizației și cauzele suferinței. Cele mai populare tehnici care răspândesc procesul de schimbare sunt cunoscute ca:

Reducerea (reducerea) printr-o strategie amplă constând în acțiuni pe termen scurt dedicate reducerii pierderilor financiare, stabilizării declinului și combaterii problemelor care au determinat performanța slabă a Organizației ^[1] . Conținutul esențial al strategiei de reducere a dimensiunii este reducerea obiectivelor și dimensiunilor organizației care pot fi obținute prin vânzarea de active nestrategice, abandonarea piețelor excesiv de competitive, eliminarea liniilor de producție cu profit redus, recurgerea masivă pentru a prelua producția și externalizarea . În esență, reducerea nu este altceva decât o operațiune de recuperare a eficienței și reorientare către „afacerea de bază”. ^[2] În detrimentul celor care pot crede contrariul, dacă rezistența inițială la „tăieri” este depășită, rezultatele operaționale care decurg din reducere duc adesea la o mai bună poziționare a organizației pe piață. ^[3]

Repoziționarea (repoziționarea), cunoscută și sub numele de strategie de afaceri, este axată pe crearea de valoare prin „ inovație în produse și / sau procese, schimbări în mixul de marketing , explorarea de noi piețe, strategie atentă de comunicare corporativă până la variația misiunea pentru a recupera imaginea Organizației. ^[4] Cea mai strălucită operațiune de repoziționare din ultimii ani a fost cu siguranță cea care a urmat achiziției Audi de către Grupul Volkswagen .

Înlocuirea este o strategie care implică înlocuirea managementului superior până la înlocuirea directorului executiv (CEO) și inclusiv. Foarte popular în țările anglo-saxone, înlocuirea în structuri de conac (foarte răspândită în sistemul italian) poate reprezenta o opțiune periculoasă. Adesea înlocuirea în anumite situații implică o rezistență puternică, însoțită de obligația de a selecta noul management în cadrul familiei, cu consecințe deseori imprevizibile fără un antrenament suplimentar atent și un mentorat dedicat. Cu toate acestea, în literatură apreciem avantajul exploatării noutății reprezentate de noul management în managementul părților interesate , înclinația naturală spre schimbare și contribuția fondului și experienței împrumutate din diferite experiențe. ^[5] În orice caz, merită subliniat faptul că noul director executiv poate provoca probleme în loialitatea personalului și în relațiile interne din cadrul organizației care pot frustra procesul de schimbare. ^[6] În concluzie, înlocuirea este subordonată reputației CEO-ului care urmează să fie înlocuit: în cazul unui CEO „discutat” sau incapabil să aibă o viziune imparțială (în evaluarea cauzelor crizei și a performanței personalului ), înlocuirea este foarte des un act datorat succesului schimbării. ^[7]

Odată cu reînnoirea , organizația implementează o cale de acțiuni pe termen lung bazată pe căi de îmbunătățire progresivă tipice sistemelor de management al calității și, în special, în sensul japonez cunoscut în mod obișnuit ca Kaizen . Primul pas al unui proces de reînnoire este analiza structurilor și proceselor existente, măsurând flexibilitatea și eficacitatea acestora în adaptarea la noile condiții ale mediului concurențial. Rezultatele tipice ale unui proces de reînnoire sunt revizuirea bugetului companiei, închiderea treptată a diviziilor neproductive, dezvoltarea de noi produse, schimbarea domeniului strategic de afaceri cu deschideri către noi piețe sau noi sectoare de afaceri. ^[1] Reînnoirea se aplică foarte des în timpul fazei de revitalizare a organizațiilor care au trecut de faza acută a crizei.

Critici și provocări legate de schimbarea

Întoarcerea este un proces complex pe care pulverizarea structurilor normale de răspuns (structuri consolidate, comportamente cristalizate, perspective considerate certe) ale Organizației o face extrem de dificilă. Problemele critice legate de procesul de rotație sunt toate atribuite incertitudinii . Limitarea incertitudinii asupra scenariilor care se deschid pentru organizație poate fi limitată prin:

• Determinarea spațiilor, resurselor și obiectivelor temporale încredințate managerului Turnaround mai ales dacă intervenția este încredințată în regimul de management temporar ;
• Consolidarea activităților normale de raportare și control al managementului ;
• Comunicarea crizei și implicarea părților interesate (personalul organizației, sindicatele, furnizorii, instituțiile etc.) care altfel s-ar putea angaja într-un comportament care aduce atingere implementării planului de intervenție;
• O activitate atentă de gestionare a riscurilor , susținută de o utilizare masivă a exploatării datelor , care prevede cel mai mare număr de scenarii posibile prin dezvoltarea de soluții.

Cele mai provocatoare activități de gestionare a returnării sunt:

• Proiectul înțeles ca alegerea criteriului de referință și ce tip de restructurare este cel mai potrivit ( reinginerizarea proceselor de afaceri ) pentru a rezolva problemele organizației.
• Executarea proiectului sau protecția maximă a activelor și crearea celei mai mari valori realizabile prin proiectare;
• Marketingul , acesta este modul în care restructurarea trebuie transmisă piețelor, investitorilor și creditorilor, mai degrabă decât modul în care noul produs trebuie lansat și distribuit sau atacat pe noua piață potențială.

Notă

Elemente conexe

• Guvernanța corporativă
• Controlul managementului
• Management
• Managementul schimbării

Portalul companiilor : accesați intrările Wikipedia care au legătură cu companiile